組織學習是企業未來發展的核心路徑，是企業未來唯一可持續的競爭優勢。不少學者和商業領袖也在這方面達成了共識，認為組織學習與財務績效之間存在著中等到較強的相關性。
然而在現實的企業學習實踐中，學習與業務脫節的現象非常普遍，不少學習發展人員將員工的學習培訓當成自己的工作任務，而不是融入業務、促進業務發展的重要支撐。
雖然企業現在對學習培訓的價值和意義比較認可，但是因為培訓部門在企業中尷尬的歷史地位、培訓人員思維跟不上技術工具的發展等等各方面的原因，企業的學習發展人員的精力大都放在出勤率、學習時長、員工應該如何學習和表現等等方面，而不是去理解他們在日常工作中實際上是如何學習和表現的，也甚少關注經驗、績效等能將學習與業務直接關聯的更廣泛的內容和數據。
鑒于此，學習發展人員可以從以下四個方面進行思考檢查，以減少企業的學習培訓與企業業務和員工工作脫節的現象。
員工學習的協作性或許是你忽略的關鍵點
來自美國的研究數據顯示，從2010年到2020年組織使用數字工具進行學習的人數增加了一倍多，數字工具也由10個增加到25個，但很少有學習發展人員能夠了解員工在學習如何更好地履行自己的職責時，哪些是必要的不可缺少的。他們對數字工具的思維和價值還停留在如何更好管理員工學習上，也就是員工應該怎么學上，而不是通過數字工具進行服務于員工實際需要的學習設計上。
美國emeraldworks的調研數據顯示，在學習和更好地履行職責方面，利用這些數字工具，與同事合作學習始終是所有調研員工的首選，也就是說員工學習有很強的協作性，尤其在新冠肺炎爆發的2020年，員工用數字工具自定義自身的學習內容和學習課程，與同事在線學習研討等等。
員工協作學習的的另一個名稱叫群體學習，也即在一個群組中學習交流。2011年諾貝爾化學獎得主丹·謝赫特曼曾表示群體學習是獲得知識最有效的方法之一，他說：“有人覺得可以自己從互聯網上學習，其實這是非常困難的，你必須身處于一個群體之中。”
放到組織中來說，員工學習的協作性，加強了員工間知識經驗的交流，其學習的出發點就是某些業務需要，獲取的知識很多是可以直接指導現在或將來的工作的。員工間互幫互助的學習，既避免了個體學習枯燥無味，也能夠快速縮小個體學習的思維遮蔽性，縮短從學習到實踐的鏈條，增強學習的實用性，甚至可以實現“即需即學，即學即用”。
這種學習在員工的實際工作中其實一直存在，只不過很多時候因為時間空間的限制，這種學習很難在跨地區跨團隊的群體中推廣。現在隨著數字工具的發展，線上的群組學習已經不是難題，很多企業的員工間已經通過各種技術和社交媒體進行知識經驗的交流學習，學習發展人員也應該更加重視員工學習的協作性，讓員工的學習更加貼合實際業務。
你真的了解員工學習的動機和痛點嗎
工學矛盾一直以來都是企業的學習培訓中繞不開的繞不開的問題，造成這個矛盾的原因，一方面是傳統的學習培訓確實需要占用員工大量的時間；另一方面學習的內容員工很難應用到實際中，學習培訓對他們來說甚至還有可能影響他們正常工作的完成，他們當然會以此為借口，拒絕各類的學習培訓。
但實際上，員工并未停止學習，同樣來自emeraldworks的調研報告顯示，對于全球不同地區、不同年齡、不同角色、不同司齡的人群來說，相比職業發展、升職加薪等因素，更好地完成工作和跟上新技術的發展始終是激勵他們在工作中不斷學習的主要動力。
從幫助員工更好地完成工作并跟上新技術的進步來說，學習發展人員可以通過以下幾個問題來審視或評估自身企業的學習策略和行為：
我的學習策略是否有助于員工更好更快地完成工作？如果是，那是如何做到這一點的，是否有一定的測量標準？
我的學習策略是否反映了了員工未來的能力需求？如果是，那么是如何做到的？
激勵員工學習并更好履行自身職責的深層原因是什么？對于企業不同角色、不同人群來說，是否存在差異？針對這些差異，有沒有個性化的學習方案？
對于員工學習的痛點，在不同的人群中也各不相同，從全球不同地區的調研結果來看，45%以上的調研人群表示，他們沒有時間進行自主學習，美國加拿大的這一數據甚至高達60%，這說明缺少自主學習的時間在各地區的企業中普遍存在且較為突出。
這要求企業在進行學習培訓的設計中，需要提升員工的自主學習的比重，并探索更多的有利于員工開展自主學習的模式和技術。
當然，對于不同角色、不同年齡段等自主學習之外的痛點，學習發展人員也應當去做充分的調研，并將其考慮到員工的學習設計和計劃中。
探索并理解員工如何獲取工作相關的學習資料
學習資源獲取的便捷度、精準度直接影響員工的學習體驗，改善學習資源的獲取渠道和獲取方式，會帶來很多好處，比如提供多種可供選擇的學習方式和內容形式，可以有效提升員工學習的自主性和積極性；將員工常用的第三方內容引入到企業知識庫或通過軟件集成，讓員工可以在常用工作軟件中找到自己需要的知識資料，可以有效提高員工的學習意愿等等。
實際上，在學習發展人員抱怨員工不愿意參加培訓，企業學習工具活躍度低的時候，員工正在通過嗶哩嗶哩、抖音等給他們帶來好的學習體驗和豐富的知識資料的第三方來學習。
在這種情況下，學習發展人員或培訓管理人員要做的就是反思自己提供的學習培訓服務，是否滿足了員工快速獲取精準資料的需求。
然而，讓人難以理解的是，只有三分之一的學習發展人員表示，他們的團隊組織了相關資源，做了相關努力，方便員工方便快捷的找到他們需要的知識經驗，很多學習發展人員要么不知如何下手，要么正在觀望。
實際上，探索并理解員工獲取學習資料在內容和方式上的偏好，是一個很好地提升員工學習體驗的機會。有資料顯示，2020年受疫情影響，員工通過公司的學習系統訪問、學習資料的可能性增加了一倍。這可以說是學習發展人員可以大有作為的關鍵時期，尤其在疫情還未遠去的現在。
在我們之前很多文章里提到過，之所以員工喜歡在抖音、嗶哩嗶哩上學習，很大程度上源于內容的豐富多樣、資源的智能化精準化推薦。
基于此，學習發展人員要做的是豐富企業自身知識庫，同時對知識庫的知識經驗進行有效標記分類，同時借助智能化的學習系統，根據員工的多維度數據，為員工精準推薦或找到提升能力、解決工作中的問題所需的知識內容。
誰是真正激勵員工學習和表現的人
學習發展與員工業務實踐脫節，一方面是由于傳統上來說學習發展人員遠離業務場景，學習策略和內容設計方面的指導性和實操性有限；另一方面，學習發展人員與員工在情感和工作的聯結較少，在員工的日常工作生活中缺少針對性的指導、關懷，同時對員工也缺少監督指導的話語權，無法幫助員工形成從學習到實踐再到學習到實踐的良性循環。
美世《2019全球人才趨勢報告》顯示員工渴望來自直屬領導或業務導師給他們提供建議，保證學習的目的性和有效性。
從這個角度說，團隊領導是真正能激勵和影響員工的角色——他們上接高層下對員工，了解公司戰略目標，熟知業務細節和市場競爭態勢，且比培訓團隊更清楚下屬的長短板，能從工作和業務場景的角度，為員工設計更有針對性的學習內容；同時作為團隊管理者，對下屬包括學習內容、進度、效果等等學習狀況的監督、指導名正言順，可以對員工的學習實踐帶來一定的壓力，幫助員工克服享樂天性，在學與不學，行為改與不改中，選擇前者。
實際上已經有大量研究數據證明，學習發展人員并不能激勵員工學習發展自身知識技能，他們的作用不是推動員工學習，也不是影響員工應該如何學習，而是要通過流程、系統和結構等，促進和支持組織在工作流程中的學習。
這意味著學習發展人員要將企業學習中的主導角色讓位給作為學習主體的員工，允許他們進行自主學習，讓員工成為企業學習環境和文化的積極參與者和構建者，同時將真正激勵員工學習實踐的組織及管理者的作用嵌入到員工的自主學習中。
結語
企業學習涉及很多因素和利益相關者，要融入業務，轉化為高績效的實踐，在企業學習不斷智能化的今天，需要學習發展人員重新審視學習培訓中各個角色的轉變與定位，利用現代技術將各個角色的價值最大化，最終服務于企業的人才培養。
布本知魚作為深度應用AI技術的智能學習系統，其智能問答系統可以實現員工間的協作學習，還能夠喚醒企業知識庫的沉睡課程，將各種形式的知識資料解析為知識點或知識單元，將根據員工的多維數據自動推送給員工，或在員工搜索相關問題的時候，為員工提供精準地知識方案，滿足員工基于當下和未來業務的自主學習需求，幫助員工更好、更快地完成自身工作；同時通過各種助手工具，激發團隊領導的的管理職責，使團隊管理者能夠方便地安排學習任務、推薦學習資料，監督指導員工的學習效果和學習的應用實踐情況。
最后，希望學習發展人員能夠跟隨新技術的發展，變革自身思維，為企業設計基于業務發展的學習策略和計劃。
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