組織是系統，組織無捷徑
某個創業公司老板曾力邀我出任組織與人力資源顧問，但又一再表示了擔心：“穆老師，您那些太正規的管理模式，可能不適合我們這種創業公司。”于是，“拉抽屜”一樣的反反復復糾結之后，我們都送了對方一個自由。
之所以“力邀”我，無非是看重了我在這個專業上的那點影響力。市場認可嘛，至少說明你穆老師還有點本事。而之所以“質疑”我，本質上的原因有二：一是TA害怕在管理上投入的成本；二是TA擔心管理不能馬上產生效果。一算投產比，自己覺得不劃算，于是就退縮了。
其實，這種疑問是偽命題，我們協助建立的管理體系連幾百億上千億的大公司都能用，憑什么在你這里就不行了？如果你要的是寶馬轎車，無非是要買輛寶馬7系還是1系嘛，錢多就買7，錢少就買1，難道你的車還不需要輪子、變速箱、發動機？大家別笑，很多老板就是這個思路，不裝輪子就想要車跑起來，要讓他們花成本（錢和時間）裝輪子，他得心疼死。好不容易下了決心，又馬上問你：“輪子都裝上了，該給我跑個第一了吧？”如果是這樣的要求，我們的咨詢服務可能確實達不到你要的效果。
管理模式的呈現可能是簡單而優雅的，但系統一定是復雜的。所有標桿企業出來暢談得舉重若輕，都是因為人家曾經負重前行。事實上，組織管理就是個不能忽視的“慢變量”，需要持續的雕琢才可能有明顯的進步。但是，在組織建設上，你走過的每一步，都算數；你避開的每一步，都會以更加嚴厲的方式來懲罰你。
對于創業公司的組織建設，我給出三條真金白銀的建議：
第一條，看終局，要有《組織建設綱領》。
創業是持久戰，既然有商業模式上的宏圖大志，那么也應該有組織管理上的終局思維。基于這個終局思維，關于組織如何建設，要有自己堅定不移的“坐標”——《組織建設綱領》。要建立怎樣的文化，要形成什么樣的架構，要選擇什么樣的人才……都要一一考慮清楚。
華為在1995年開始編寫《華為基本法》，直到1998年才正式審議通過。那時的華為也是幾十億級營收的創業公司，卻花了3年多時間去確定自己建設組織的“坐標”，這種投入顯然是一般創業公司無法企及的，所以，人家才成就了偉大。
創業公司的老板，80%以上都是偏市場或產品方向的，這個不奇怪，做HR這種管理方向工作的，有幾個出來創業呢？所以，老板們先別急，先別把自己想當然地看做組織管理天才，多聽聽專業聲音，多觀察觀察團隊，多推敲推敲思路，再一步步建立自己的“坐標”。
建立自己的“坐標”后，就要帶領核心創業伙伴一步一個腳印地向前走。在這個過程里，千萬不要受其他人的消極影響，即使感覺在做最難、最沒有效果的事，也一定不要放棄。這就是老板的玄奘之旅，是自我的修行。
第二條，要系統，不要強人。
有了組織管理系統的架構，就要分步實施落地。這個時候，千萬不要寄希望于一個HRD作為“總包商”出現，來幫企業完成所有的建設。記住，你要的是系統，不是強人。
首先，不可能有強人從天而降，幫你從0到1走到組織的終局。這種概率就好比摸了一手牌直接胡了，不存在的。其次，強人也不可能一直在你這里，原因大家都懂。
所以，應該讓不同的人幫企業建設系統，甚至每個階段的系統也需要不同專業、不同水平的人來建設。這個時候，《組織建設綱領》就發揮了作用。有了這個標準，需要什么人來產生什么作用、這個人有沒有用，都一目了然。一個階段的HRD即使離開，下一任也可以按照綱領的思路自然承接。人員可以進進出出，但留下的是系統。
第三條，走直路，不走彎路。
一位女企業家告訴我：“穆老師，我在很多年前就只買愛馬仕了。”在這個問題上，她是頭腦清晰的。如果你確認自己是用愛馬仕的人，但卻因一時拮據而選擇了稍差的品牌，那么恭喜你，你一定會換掉它。而換掉就產生了浪費，因為你很難以原價再把它賣出去。買東西，就應該一步到位。
所以，創業公司最好不要在組織建設上走彎路，如果你有了終局思維，就應該直接買“愛馬仕”。好多創業公司都想不清楚這個問題，要么是用很多臨時手段來支撐管理，要么是今天學武當、明天學少林，亂吃“萬能靈藥”，一頓折騰，最后滿地雞毛。表面上看還挺節約的，錢只是一分一分地花，其實，“小刀鋸大樹”才是最大的浪費。
不少創業公司老板還振振有詞——小步快跑，快速迭代嘛！你確定不是在以快速迭代為名來朝令夕改？
其實，“迭代”這個詞還挺油膩的。
