企業生命力在于響應來自市場的、客戶的需求。企業無論大小，其職能由崗位分工和協作來實現，崗位是企業組織設計和組織發展的基礎。
崗位管理時常處于一種沖突的兩難境界。員工愿意處于一種靜態的執行狀態中，按照規范標準完成工作任務，行為可預期，便于相互銜接；面對不斷變化的社會環境和市場需求，企業需要引導、追逐、響應市場的業務需求動態變化，這就需要企業活力和市場競爭力。
01
崗位責任制——分工負責、各司其職
企業的各項功能都是通過崗位設置來分工和協作的。崗位承擔著企業分工賦予的某些職能，協作也是分工的一種形式。一個崗位就是由若干個常規性的、目的相同或屬性相似的工作任務組成。
崗位責任制就是要求崗位任職者承擔崗位責任，完成崗位相關的工作任務，實現崗位目標，達到崗位設置的目的。不同的崗位相互支持、銜接，最終實現企業組織的目標。
落實崗位責任制，需要關注以下五個方面：
客戶導向，企業中各類各樣的工作任務，由于職責分工形成，這些工作任務的核心是服務市場和客戶，識別和滿足市場客戶的需求，實現客戶需求內部傳導，缺少這樣的客戶需求導向，所有工作任務容易產生本位主義。
績效引導，可從不同角度完成一件工作任務，工作目標或績效就是明確工作任務的過程或結果要求，企業目標是一系列工作目標疊加和嵌套形成的，缺少工作目標或績效，工作任務失去了方向。
流程保障，各項工作任務，不管簡單與復雜，都難以一蹴而就，流程是完成工作任務必須的過程和步驟，工作過程的確定性消除工作結果的不確定性。而工作方法是這些具體步驟中操作技巧的應用。
要事為先，崗位職責由若干主要職責組成，履行每項職責需要完成若干件工作任務，這些職責和工作任務相互交織在一起，不同的崗位職責和工作任務的先后順序以要事為先。
責任落實，履行崗位職責就是執行工作任務，在執行工作任務過程中可能存在各種問題，遇到這樣或那樣阻礙，責任促使要解決這些問題和克服這些障礙，保障崗位目標實現。
02
任務小組制——團隊協作，規模致勝
任務小組制就是以團隊方式完成工作任務，這個團隊要完成的可能是重復性的工作任務，也可能是非重復性的工作任務，并且有發揮組織協調作用的團隊組長。重復性就是工作方式相同或相似，非重復性就是工作目的相同或相似。
生產性任務小組的工作任務來自于批量訂單，由于工作任務重復性強，這些工作可由機械手或智能控制所代替，在一些制造業、物流分揀運輸和軌道交通駕駛等現代工作現場已出現如此工作場景。而輔助支持性的維護維修任務小組仍是必須的，未來可能由更加智能的方式完成。
一些非重復性的工作任務，如客戶定制化產品生產或服務，工作任務的個性化需求滿足，實際是通過增強崗位任職者的素質條件來保障，若是采用機械手或智能管控，就需要增強智能水平或能力來實現。
職能制任務小組目標一致、分工負責。作為任務制小組一種特殊形式，只要工作任務具有某一特定性質，或工作任務具有特定目的，工作任務無論何時出現，也不論工作任務以何種形式發生，這些工作任務都由職能制任務小組去完成。
業務訂單的獲取就是一種職能制任務小組制方式進行的，這個任務就是圍繞獲取訂單，組織開展一系列的區域性的或產品性的商務活動，與生產性工作任務不同的是，獲取訂單的工作方式存在一定的不確定性，識別客戶的需求、方案溝通交流、商務洽談和文檔合同整理等，所有這些工作任務旨在獲取訂單，模式具有重復性，但是具體任務不具有重復性，甚至需要創新。
職能制任務小組與職能制任務部門主要區別在于，職能制任務小組側重于單一性質的工作任務的完成，包括解決各種任務自身的問題，如人事部門的招聘組，財務部的核算組，供應鏈部的物流組等，職能制任務部門的范圍更廣泛，往往包括若干性質不同，但又密切聯系的任務小組。在某種意義上，職能制任務部門是職能制任務小組的升級版，功能更多、范圍更廣。
項目制任務小組時至事畢，功成身退。項目制工作任務具有時間范圍和工作任務目標的雙重約束，一旦這批工作任務完成或目的達成，這個任務小組的使命也就完成。這個時間范圍短的數十分鐘，長的數十年。
企業的產品研發、設計或運營，都可采用這種項目制任務小組方式，一個產品或一項服務，甚至一項活動構成一個項目，包括了一系列的工作任務。工作任務又以工作職責的方式分配到若干工作崗位，以崗位責任制形式落實，同時提高工作任務落實的專業性。
且不說客戶需求的差異，看看我們與其他同事的思維差異，同樣的產品、服務，由于不同客戶需求，或為滿足客戶不同需求，定制化和個性化的產品或服務就不可避免，項目制任務小組就是適應這樣的階段性的工作任務安排。
矩陣制任務小組兼收并蓄了項目制和職能制的優點。矩陣制任務小組具有項目制任務小組的靈活性，完成一項項目工作任務后就功成身退，同時恪守職能制任務小組的主要職能，只要職能相關的工作任務發生，職能制任務小組都要盡職盡責。企業管理職能制的目的在于以規范化提高標準化，進而提高效率，現代管理思想基本如此。
03
獨立核算制——直面價值，牢記初衷
在既有的會計核算方式基礎上，獨立核算制細化核算單位。在集中統一核算的體制下，企業由于各種需求設立若干獨立核算的業務經營單元，包括阿米巴、分公司、事業部、事業群，其中最為引入關注的當屬阿米巴。
獨立核算，實際相當于企業的管理會計，各個企業根據產業特點和管理需要設定核算科目和統計方法，目的是提高管理針對性，增強決策的精準性。如此勢必要增加會計人員或相關人員的工作量，甚至增加崗位或人員，進而增加管理成本，實際上多數企業的成本費用信息并不力求準確，而是強調重要性原則。
管理會計不同于財務會計，財務會計由于涉及國家稅收及統計，受國家政策法規監管和指導，各個企業遵循國家統一的會計準則和相關法規。
全面預算依托現有組織，建立責任中心的獨立核算。企業發展到一定規模，企業分工帶來了內部職能定位的模糊性，尤其當企業出現眾多的分子機構或業務單元時，需要進一步明確各個分子機構的責任。
年末歲初，企業通常開展年度全面預算計劃編制，各個分子機構或業務單元作為責任中心，也是獨立核算單位，需要根據其責任類型進行不同的預算項編制，一部分被歸入成本中心、一部分被歸入費用中心，一部分被歸入利潤中心。值得一提的是，利潤中心意味可以帶來利潤，但未必能夠實現利潤。
劃分阿米巴組織獨立核算，強化創業初心。阿米巴創始人稻盛和夫在其自傳中談起創業5年后創設阿米巴管理機制時說，創設阿米巴的目的是讓人人成為經營者，最大限度發揮每個人的能力——回到創業階段，把整個公司劃分成若干個小規模的經營單元，獨立核算運作。
現代企業成本管理中也有一個基于活動的成本核算體系，即某項產品或服務的成本以投入的物料和人力及各項管理活動的資源消耗費用來核算，與日常的、把管理費用分攤的傳統成本核算體系有所不同。
阿米巴和ABC成本法都要求精確核算產品或服務的成本，不同的是阿米巴在精確核算成本費用的基礎上，再核算虛擬收益——單位時間創造價值。ABC成本法拓寬了成本核算范圍，產品（服務）成本更準確真實，為企業改善經營，資源決策、產品定價提供支持，增強企業的競爭力。
阿米巴和ABC成本法不同點在于，阿米巴是一個管理體系，從組織崗位、內部交易和核算體系，到人員激勵獎懲，希望通過企業內部的組織設置來激發企業人員的活力，而ABC成本法依然是企業財務管理體系，可以說這是FBP（財務業務伙伴）的一項基礎內容。
獨立核算制維護現有組織，激活組織活力。海爾的人單合一模式和華為的鐵三角模式，早期都在一定程度上借鑒了阿米巴的精益管理思想，借鑒的就是獨立核算，但各自根據企業的實際和設想，不局限于獨立核算，并且進一步延伸至獨立經營。
很多企業在試行合理化建議獎勵機制，希望借此激發員工參與管理，有的企業富有成效，但更多的企業合理化獎勵徒有形式，原因在于合理化建議的方向過于狹隘，企業也希望借獨立核算機制進一步引導、激發和運用合理化建議。
04
獨立經營制——內部創客、產品/產業創新
經營意味著謀求業務盈利。不管何種商業模式，企業設立即意味著要向社會提供產品或服務，即使有許多諸如“客戶滿意”、“客戶價值最大”及利益相關者等經營理念，企業經營的基礎就在于開源節流，保持盈利保障企業生存，并促進發展。
現代資本的風險投資詮釋著企業經營的另外一種模式，企業創業階段一段時期的盈利性缺乏而需要多輪融資，企業經營意味著企業收益預期性與投資風險性的平衡管控。
企業始于經營，然而經營有多種形式。獨立經營制初級階段就是連鎖經營制，每個獨立店鋪就是一個獨立經營單元，每個店鋪都需要開源節流，開源意味著開拓市場業務，節流需要控制提供產品或服務的成本費用支出。
之所以說連鎖店是獨立經營制的初級形態，就是因為連鎖店經營，需要前期規劃、運營過程的品牌、供應鏈及管理服務等支撐，這些支撐服務，完全獨立運營的企業也可以通過多種形式的外包獲得，這就造成了與完全獨立經營單元的不同機制。
獨立經營制是企業發展到一定階段后的返璞歸真。一些企業由于產業多元、分子機構、職能單位林立，企業經營更多依賴于規模壟斷效應，經營決策、管理推動與任務執行層之間的層級多，市場應變、響應能力不足，形成了大企業病，管理漏洞百出，人均效益低、人均效率不高，甚至出現隱形虧損的跡象。
這些傳統企業通過劃小經營單位，強化分子機構、職能單位的獨立經營機制，獨立經營機制也就是自主經營機制，企業業務收入和成本費用都是由這些分子機構、職能單位實際活動而產生，實現自負盈虧，優勝劣汰，如此激發市場拓展能力、內部管理能力和持續發展能力。
互聯網企業借助獨立經營制創新突破。互聯網時代，信息技術打破時空界限和信息限制，大大縮減了傳統產業的產供銷的價值鏈過程，傳統產業需要借助互聯網轉型升級，互聯網行業的產品或服務不斷迭代、推陳出新。
互聯網企業的產品設計和運營管理，與工業時代的產品設計和營銷管理顯著不同，互聯網企業更適合獨立經營制促進創新，借助信息傳播和人人聯網，互聯網產品通過拉新、留存、促活、轉化和裂變來推動企業發展。
企業經營本是一種資源整合，激發活力與資源整合有時存在魚和熊掌的悖論。近年一些平臺企業、生態企業越來越受到追捧，因為這些企業形態更加傾向于給與基層分子機構、職能單位的經營決策權，更有一些給與獨立經營權，當然還有一些企業將那些面向市場和客戶的職能單位，命名為前臺，把支撐機構和職能稱之為中臺、后臺，然而一些后臺的職能又以BP（業務伙伴）形式來支撐業務單元。
一些分公司、事業部、事業群獲得更多授權，強化其獨立經營體制，而子公司，項目公司和子集團本身就是獨立經營機制。從企業總部或集團來說，分子機構、職能單元雖然具有較大的經營自主權，但絕不是完全獨立的市場主體，就是平臺企業、生態型企業，戰略管控也是基本前提。
若沒有戰略，沒有中臺、后臺支持，或支持不力，支持實際也是管控，分子機構獨立經營勢必各自為政、獨立自主，自力更生，企業整合資源的機會也就沒了。
