口 述：李祖濱 德銳咨詢創始人、首席顧問
編 輯：葉開甫
來 源：正和島
本文節選自李祖濱在正和島線上會議欄目“正和塾·行走的智囊團”上的主題分享《如何避免人力資源的“死海效應”》，內容有刪減。
01、職場的“死海效應”
今天我就“企業如何避免人力資源的死海效應”這個話題，跟大家做個分享。
我們知道，死海的水平面，因為淡水蒸發而不斷降低，隨著時間推移變成了鹽湖，死海的咸度是海水的八倍，幾乎沒有生命存在。
在企業里，有才能、高效率的員工就像淡水，最可能離開的也是他們，那些傾向于留下來的人就是效率低的員工，他們感激現在這份工作，在管理上的要求也不高，時間久了，承擔更多工作，有些人還成為公司的中層，最后組織也離不開他們，這就是職場的“死海效應”。
造成死海效應的根本原因有兩個： 一是薪酬水平不高；二是沒有人員淘汰，一直給不適合的人機會，讓他去負責，逐漸培養出的員工，對外沒有競爭力。
我們之前做過關于薪酬浪費的調查，結果顯示， 在薪酬的七大浪費中，“最大的浪費是工資發給不合適的人”。
我們提出了一個薪酬-人才-利潤的邏輯鏈：要用高于市場水平的薪酬，吸引高于市場水平的人才，提供高于市場水平的產品和服務，為企業贏得高于市場水平的利潤。
一個公司想成為行業的領頭羊，某種程度上，你要成為行業中薪酬的領頭羊。
我最近拿到一本書，開篇有這樣一句話： 只有偉大的夢想而沒有偉大的人才，那么偉大的夢想只能是空想。
02、逼走人才的三大浪費
為了讓企業吸引和留住優秀的人才， 我們提出“345”薪酬：給三個人發四個人的工資，創造五個人的價值。這種薪酬模式既讓員工獲得了高于市場水平的薪酬，又讓企業的薪酬總成本低于市場水平。
345薪酬是員工和企業共贏的模式，要實現這點，就需要招到合適的人、晉升和留住優秀的人、淘汰不合適的人，讓你的組織中“合適的人”比例高于同行。
造成人才“死海效應”的主要原因是，企業片面關注人工成本，導致薪酬沒有競爭力，招不到也留不住合適的人，無法淘汰不合適的人，企業效率變得低下，利潤降低，企業進而更關注人力成本，造成薪酬更沒有競爭力。
我們發現企業制定薪酬普遍存在三個浪費：
1. 低工資造成浪費
用低于市場水平的工資，招到低于市場水平的人才，提供低于市場水平的服務和產品，得到低于市場水平的利潤，甚至無利潤。
2. 低固定高浮動造成浪費
優秀的人才容易被高固定工資吸引，績效、福利和獎金對人才的吸引力遠遠弱于固定工資的力量，所以招聘時，應聘者多數會問固定工資多少。
低固定高浮動這樣的薪酬在招聘人才時競爭力比較弱，招來的普遍是低于市場水平的人才。這種方式在企業早期經常被使用，因為早期存在很大風險，不知道有沒有客戶。但是很多企業規模大了，甚至到了十幾億、幾十億時，還在習慣用低固定高浮動這樣的薪酬，讓企業陷入吸引人才的困境。
3. 工資發給不合適的人造成浪費
什么是不合適的人？不創造價值、消耗公司利潤的那些人。
這三種浪費都需要進行杜絕，用智慧進行分享， 從低工資轉向高于市場水平的薪酬；用高固定低浮動的薪酬結構杜絕這樣的浪費；讓不合適的人下車，有機制地淘汰人，杜絕“工資發給不適合的人”造成的浪費。
03、人才盤點，怎么盤？
一個企業讓“不合適的人”離開，人才盤點是個很好的機制。我們建議，公司每半年都要做一次，年終做一次，同時小型的人才盤點（比如轉正、晉升）隨時可以做。
人才盤點能為企業內部的晉升、薪酬調整、薪酬發放、人才培養、員工評優、股權激勵等，提供精準的決策依據。人才盤點不僅以業績作為評價標準，同時加上了價值觀、潛力、性格、動機這些軟性的標準，同時考察人。
隨著外部環境、企業發展階段，業績會不穩定，而一個人的素質、潛力、價值觀通常是穩定的。通過人才盤點，我們就能區分哪些人是價值觀、業績雙高的超級明星，哪些是一高一中的核心骨干、中堅力量，哪些是雙低的問題員工。
如果一個企業沒有人才盤點的機制，就會支付更多的工資成本，把 超級明星、核心骨干這些利潤創造者應得的工資、獎金和福利，甚至其它待遇，也要分享一部分給雙低的問題員工：這就是為什么優秀的員工容易離開的原因。
通過人才盤點，一個部門可以知道它的超級明星、核心骨干、待改進者、待淘汰者的數量，看出部門人才質量的分布，中堅力量是不是最多，待改進者的數量是不是超過20%，不合適的員工比例是不是過高。
對于超級明星，公司要在半年內給予晉升的機會，如果你不晉升他，那么就有企業給他更高的職位、更好的薪酬，這樣的員工就會流失；對于待淘汰的員工給予三個月觀察，制定改進計劃，及時淘汰。
很多企業說，現在淘汰一個員工太難，拿不出證據。 有一家做超市連鎖的公司，五年前解聘一個員工給公司惹來很大的麻煩，后來他們對解聘員工非常謹慎，不敢輕易去動。
我們幫這家公司做了人才盤點之后，他們對中層以上的28個人員進行了淘汰，發現淘汰過程比以前簡單多了。因為整個人才盤點的標準、流程、機制是全員制定、學習的，哪怕落為不勝任者，這些員工在被解聘時都會提到“實在抱歉，我自己能力沒有跟上公司的發展”。雖然也有個別難以解聘的，但整體上變得更加容易和有依據。
很多企業對于讓不合適的人離開有顧慮，擔心補償金問題。 比如有的企業舍不得支付六個月工資的補償金，把員工留下來發了六年的工資。企業犯這樣的錯誤，是沒想清楚究竟為了短期還是長期。從短期看，一個員工拿六個月工資走了，這半年是虧，但是從長遠看，這個不合適的員工沒走，發了六年的工資。企業因小失大，顧了短期損失了長遠利益。
一家企業無法解聘不合適的員工，還有一個原因是招不到足夠勝任的員工。我們發現很多企業在招人方面的投入遠遠不夠。 我問過很多規模上億的企業的老板，他們都認為，招聘人才比銷售產品更難，但是他們花在人才招聘的時間卻遠遠少于做銷售的時間。
只有企業招到足夠勝任的員工，才能從容地解聘不合適的員工，否則各個崗位就轉不起來。
另一方面，很多企業在薪酬制定上都很謹慎和保守，生怕薪酬定高了，影響企業的利潤。但是我們發現， 因為薪酬定高讓一個公司虧損、倒閉，這在國有企業當中偶有發現，但在民營企業里面幾乎看不到。
很多企業寧可忍受著長年缺少人才造成的損失，因為人才能力不夠讓公司失去很多機會，失去在市場上立足的口碑。
同時我們發現，有些企業在制定薪酬、搶奪人才方面敢于下賭注，敢于一開始就制定高于市場水平的薪酬。 2003年，我給龍湖地產做咨詢時，龍湖只是一個十幾億規模的公司，在全國還聽不到它的聲音，但龍湖就敢制定當時地產行業最領先的薪酬，到北大、清華、南京大學、復旦大學四所高校做校園招聘，給出的薪酬跟世界500強一個水平，甚至高于當時萬科給校招的金額。這樣的舉措讓龍湖在此后幾年內，快速發展到百億規模，成為地產行業人才管理的標桿。
這個過程中，我看到了吳亞軍在人才爭奪上的“賭性”。其實很多企業家在拿訂單、買設備、投資時的賭性是有的，但是不敢賭人才，擔心人才有腿，自己會跑，而那些買下來的廠房、設備沒有腿。如果企業在人才上的競爭力不夠，即便廠房、設備領先，因為人才不夠領先也會喪失競爭力。
實際上，防止“損失”不是薪酬的根本，加大激勵才是。為了加大激勵，我們企業家在設計薪酬時要有賭性。
近三年來，我自己的公司通過測試，逐步在薪酬上加大賭性后，我們發現招到的員工水平越來越高，員工敬業度越來越高，公司的人均產值越來越高，像我們這樣的小規模咨詢公司，已經能夠跟外資咨詢公司搶人才了。
04、老板和員工，誰先付出？
優秀的企業家敢于在人才的薪酬上下賭注，我們總結出一個“先付勇氣矩陣”。
這個矩陣縱向是先付出和后付出的老板，橫向是先付出和后付出的員工。
第一，右上角是先付出的老板遇上先付出的員工，老板先付出，相信員工一定會努力，員工認為只要努力一定能得到回報，這種情況必定是共贏。
第二，先付出的老板遇上后付出的員工，員工覺得你沒有給我高工資我憑什么努力，先付出的老板有主動權，能夠提高工作標準，篩選、重用優秀員工，放棄不努力的員工。
第三，先付出的員工遇上后付出的老板，老板通常愛想：你沒有做出業績，我憑什么給你高薪，那么先付出的員工能留下就是老板撞大運了，不長久， 因為大多數優秀員工等不到后付出的老板。
最糟糕的是后付出的員工遇到后付出的老板，這樣的組合可以用句土話形容——不知驢子不拉，還是磨盤不轉。事情搞砸了，也分不清好壞。
這個矩陣告訴我們， 老板先付出才能夠穩定地招到、留住優秀的員工，達到企業和員工的共贏。
05、要做企業家，不要做富翁和好人
總結回顧一下，死海效應表現為什么？優秀的員工流失，不合適不優秀的人員留了下來。造成這樣的根本原因， 一是薪酬沒有競爭力，二是企業沒有淘汰不合適的人。
要解決這些問題，往下分析是企業缺乏分享的智慧和勇氣。 企業家怎樣擁有分享的勇氣？那就是放棄當富豪的想法。真正的財富積累，不是你想當億萬富翁就能當的，真正的百億、千億富翁一定是他承擔了企業家的職責和情懷，為社會創造更多利潤之后，自然而然就當上去的。
缺乏淘汰的決心是什么造成的？想當好人，不管是對優秀員工還是差的員工，都想在他面前當好人。
企業家既要有分享的勇氣，又要有淘汰人的決心。當好企業家，要把企業的良性發展作為第一要務，而不要把當富豪、做好人當作自己的第一要務。當你把個人利益放在企業利益之后，就會擁有分享的勇氣，當你為了公司的持續發展，就不怕去得罪人，就會有淘汰人的決心。
所以在制定薪酬、選擇人才時，應該從企業的長遠利益、整體利益出發，站在5-10年的角度思考，什么該做什么不該做，做到什么程度。這樣才能夠讓我們做出正確的抉擇！
轉載自原創文章： 《員工離職的3個真相》
