企業管理雜志
“價值認可”和“參與、共創”是新生代員工最關注的方面，他們在企業或團隊中渴望感受到自身的存在和重要性。
文／朱飛
公司花重金“挖”來人才，并許以高薪和較大的自主空間，但是不到半年人才就離職了，原因是同事不夠優秀；公司培養了七八年的多位核心員工，因公司對其直屬領導進行正常人事調整后，紛紛離職，原因是不喜歡或不信任新領導；公司以領先市場的薪酬水平招募了一批新員工，但這批員工中的許多人選擇“閃辭”，離職原因大多比較“任性”，如公司離地鐵站太遠，公司沒有食堂，不喜歡領導，公司異性太少等。這些是比較普遍的人力資源管理現象，許多管理者深陷其中。
過去，企業吸引、激勵和保留人才的實踐分為功能性實踐和象征性實踐。功能性實踐指滿足員工功能性需求，如薪酬、能力提升、職位晉升等；象征性實踐指滿足員工對自我意義的追求，如企業文化、雇主品牌等。如今，功能性實踐和象征性實踐依然非常重要，但已經無法徹底解決這些新問題了。基于傳統理念的管理者將以上員工離職做法視為“幼稚行為”，認為這些員工沒有經歷過現實的打擊。
但筆者認為，工作體驗已經成為員工態度、行為和績效的重要影響因素，有效的人力資源管理實踐需要超越功能性實踐和象征性實踐，員工體驗管理正在成為人力資源管理實踐的新的重要領域。許多優秀企業已經在員工體驗管理方面進行了大量的創新實踐，如愛彼迎（Airbnb）將人力資源高管職位名稱改為“首席體驗官”，并重新設計了職責內容；順豐速運在內部建立根植于員工隊伍的“員工體驗官”機制；上汽大眾在人力資源隊伍的角色定位模型中增加了“員工賦能體驗官”這一新角色。最近，筆者參與合作開展的一項關于工作體驗管理的問卷調查也佐證了這一趨勢，結果表明超過91%的受訪管理者認為“員工的工作態度和行為決策受到他工作總體體驗的影響”“企業的人力資源管理過程需要進行專門設計，以提升員工的工作體驗。”
工作體驗管理為何重要？
過去，管理者大多認為員工是成年人，其態度和行為都是基于理智思考的，而員工的工作體驗屬于個人情緒層面的東西，成熟員工應該摒棄憑情緒來做決定的行為。然而，目前出現的新管理現象說明了，員工工作體驗是不容忽視的，員工體驗管理正成為人力資源管理實踐中重要的新趨勢。這一變化出現的原因包括以下方面：
第一，人力資源管理法則的市場化趨勢。過去，人力資源管理法則主要由企業內部勞動力市場主導，也就是說企業招進一批新人，基于長期雇傭的假設進行內部化的人力資源管理，大多數內部的人力資源管理規則由企業主導，而現在隨競爭環境的變化，人力資源市場的流動性越來越大，此時企業管理者發現，許多人力資源管理規則已經開始被外部市場主導了。
例如，之前的員工薪酬主要依據企業的職位價值評估規則來確定，而現在許多職位的薪酬水平主要由市場行情決定。在高流動性的人才市場中，隨著新基礎技術的快速發展和滲透，個體價值崛起，員工的職業流動行為更類似于消費者尋找和購買產品的行為，員工對企業來說越來越像客戶，企業在人力資源管理過程中也需要像關注客戶體驗那樣關注員工的工作體驗。
第二，新生代員工的工作價值觀發生了顯著、穩定的變遷。由于成長環境不同，作為目前職場主力軍的新生代員工（本文主要指1990年及之后出生者）的工作價值觀發生了變化。研究發現，最重要的變化是新生代員工更加關注自我體驗，而不是他人的感受，他們在職場中不僅追求“名利”這些功能性因素，還特別關注“夢想和體驗”，后兩項因素正成為其工作態度、行為和績效的重要影響因素。
第三，高自尊的工作成為重要的工作組織方式，工作體驗成為驅動員工提升敬業度和績效的重要因素。VUCA（Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復雜性，Ambiguity模糊性）是目前企業經營管理無法回避的外部環境特征，創新和適應力成為企業生存和發展的關鍵要素，也是企業間競爭或競合成功的關鍵要素。這要求企業吸納人才，并給予其更大的決策空間和更完整的任務范圍，以吸引、激勵和保留人才，激發其創造力，而這類人才通常屬于自我驅動型，自我實現的需求較高。
現在越來越多的企業的核心職位都采取此類工作組織模式，這類工作組織模式對優秀個人的依賴程度大幅提高，優秀個人和企業間的關系也區別于傳統的緊密依附關系，而更類似于聯盟關系，企業在人力資源管理過程中更需要客戶思維，像關注客戶體驗一樣全面地關注人才的需求。
第四，客戶體驗質量依賴于員工工作體驗質量。研究實踐表明，員工的工作體驗質量是提升客戶體驗質量的重要驅動因素之一，甚至有許多優秀投資者在考察項目的投資價值時，會重點觀察目標企業如何對待員工，潛在邏輯是工作體驗質量高，員工的工作主動投入程度將更高，客戶體驗質量也會相應提高，公司長期的市場前景才會更好。
需要關注哪些領域的工作體驗？
許多管理者認為，員工工作體驗是個人感受，涉及面廣且變化迅速，不能將其結構化，難以管理。的確，我們難以將體驗本身結構化和可操作化，但在實踐中，管理者可以根據員工在工作場所的“觸點”，分析員工主要重視哪些領域的體驗。
觀察研究發現，員工重視的體驗因素主要來自三個領域：
第一，與工作本身相關的因素。工作是員工和企業之間最直接的連接紐帶，工作屬性也是員工工作體驗最重要的來源，如工作的報酬和地位；工作任務的完整性、挑戰性、自主權和成長性；工作應用技術平臺的便捷性和先進性等。
值得注意的是，許多管理者對工作屬性的關注存在偏見：過度關注報酬因素，對工作任務的屬性關注不足。在我們的問卷調查中，超過80%的受訪管理者認為，員工在進入企業前和在職工作期間最關注的因素是“薪酬回報”，只有不足20%的受訪管理者認為，員工最關注的因素中包括“工作任務或技術本身”。
第二，與工作環境相關的因素。除工作外，工作環境也是影響員工工作體驗的重要“觸點”，如工作場所的地域、“顏值”和設計的人性化程度等?，F在越來越多的企業注重辦公地點的選擇和辦公場所的設計，甚至出現了一種風潮，即將辦公場所的設計納入工作設計的范疇，目的是更好地配合工作組織模式，提高員工工作的績效和體驗質量。例如，在谷歌、SAS和騰訊等以年輕研發人員為主，強調創新的企業中，辦公場所的設計都注重寬松、開放、協作和技術便捷等要素。這些企業在辦公樓里設計了大量便于輕松溝通的公共開放空間，還別具心裁地設計了原來只能在游樂場中才能看到的巨型滑梯。
第三，與工作社交環境相關的因素。工作社交環境指員工與工作場所中他人的互動氛圍和模式，與此相關的重要因素包括企業文化、直接領導、同事、企業的社會地位等，它們往往于無形中影響員工的工作體驗。值得一提的是，在我們對員工工作體驗的調查中，受訪管理者認為，員工入職后最關注的體驗因素是直屬領導，在以高自尊的工作組織模式為主的企業中，人才濃度是一個吸引、激勵和保留人才的重要指標。也就是說優秀的人吸引優秀的人。
如何管理員工工作體驗質量？
在管理和提升員工工作體驗質量的實踐中，管理者至少要把握以下四點：
第一，既關注管理內容，也重視管理過程。在過去的管理實踐中，管理者認為管理內容是最重要的，只要“干貨”到位，員工自然能理解和感受到企業的期望，從而展現企業期望的態度和行為，并獲得相應結果。
實際上，管理實踐并沒有按照這個一廂情愿的假設運行，管理者提供的內容和員工的感知往往不一致。例如，許多企業在薪酬設計和薪酬資源方面投入極大，但激勵效果一般，原因是薪酬管理過程設計不足，尤其是對薪酬溝通的關注和投入不足。目前，薪酬管理過程（尤其是薪酬溝通）正在成為許多企業提高員工薪酬激勵效果的關鍵改進領域。
第二，圍繞員工服務企業的生命周期，管理不同階段的員工的體驗影響因素。員工在企業工作的時間不同，關注的體驗因素不同：在入職前，最關注企業的總體形象和薪酬；在試用期內，關注的是現實和之前形成的預期是否相符；在工作期間，最關注的是直屬領導的水平，工作是否得到了應有的支持，能力和職業素養是否得到成長，行為和績效是否得到了回報和認可；在離職階段，關注企業是如何對待離開的貢獻者的，自己能向他人分享該企業哪些獨特之處。因而，管理者需要針對企業的關鍵人群，在其服務企業的各個階段設計相應的體驗管理機制，滿足各階段的關鍵體驗需求。
第三，員工在工作場所的關鍵“觸點”是提升工作體驗管理的抓手。工作體驗是一種結果，無法直接管理，但企業可以設計、管理和改善員工在工作場所的關鍵“觸點”（工作本身、公司領導、直屬領導、企業人力資源管理人員、工作同事、辦公環境和企業內非正式組織等），提升員工工作體驗。例如，提升HR的職業化程度，優化招聘流程細節，大幅提升潛在應聘者對企業的印象，并提高企業應聘人才資源池的質量；提升管理者隊伍的領導力，塑造受人青睞的管理者形象。
第四，“價值認可”和“參與、共創”是新生代員工最想獲得的體驗。許多管理者對有效管理和激勵新生代員工存在認知偏見，他們認為管理新生代員工需要“哄著”“與他們成為朋友，像朋友一樣關心他們”，然而研究發現，“價值認可”和“參與、共創”才是新生代員工最關注的方面。他們在企業或團隊中渴望感受到自身的存在和重要性，要有主角的感覺，并不關心管理者是否會與自己成為朋友。■
本文系北京市社會科學基金重點項目 (19GLA009)的階段性研究成果
