“學習通常都是循序漸進的，要想有突破性成長，我們需要一種全新的方式。”
作者：詹皮耶羅·彼得里利埃里（Gianpiero Petriglieri），法國INSEAD商學院組織行為學副教授，領導力與職場學習專家。
長期以來，在形形色色的公司務虛會、專業會議和諸如此類的會議上，對學習的強調早已司空見慣。然而，隨著技術的發展給企業和社會帶來突飛猛進的變革，加強學習的呼聲愈加迫切。
所有領域的領導者似乎一致認定，學習是當務之急，學習一旦缺位，人的職業生涯便會脫軌，企業就會走向失敗。
求職者紛紛投奔那些承諾投資于人才培養的雇主，企業同樣大舉投資這一領域：據估算，2018年企業花在學習和人才培養計劃上的支出超過2,000億美元。
但職場學習仍然是個復雜的問題。人們對此事的態度相當矛盾：不是不想學習，而是擔心自己不喜歡學到的東西，擔心為此付出的代價太高，或者必須放棄一些自己向來珍視的想法。
而且，大多數組織并不像表面上說的那樣熱衷于學習。即使我們有學習的意愿，公司也需要我們這樣做，但是實踐起來很難，我們能得到的學習空間很小。
那么，雇主怎樣才能為學習騰出足夠空間？作為個人，我們又該如何把握“學習”這個工作，尤其是能給個人職業生涯和組織帶來轉變的學習呢？首先我們需要認清學習的兩重性。
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學習的兩重性
安德魯和桑德拉（化名）面臨的問題是學得不夠快。
安德魯是位能干的產品經理，但在最近一次績效評估中，他被告知要想繼續獲得晉升，應當學會如何授權。
桑德拉是位受人尊敬的高管，她與頂頭上司（該公司的CEO）發生了沖突，因為后者批評她主管部門的數字化轉型步子太慢。
盡管安德魯和桑德拉二人以往的業績都很出色，但是現在被人扣上“缺乏敏捷度”（管理圈內常用這個詞來指代“固步自封”）的大帽子，很沮喪。兩人都廣泛閱讀，參加各種課程，尋求他人的建議，但是這些努力似乎并沒有幫助他們擺脫困境。
安德魯和桑德拉的故事很有普遍性。習慣的拉力和期待的推力，對于每一個為贏得他人信任而努力工作的人而言都不陌生。 令我們陷入困境的，并不僅僅是驕傲或恐懼那么簡單。這 也涉及羞恥心的問題，我們可能羞于暴露自己的無能，令他人失望。
管理者或許認為我們在學習方面的努力缺乏成效，這雖情有可原，但他們可能是錯的。
事實上，我們每個人每天都在學習。不過，我們的學習大部分屬于 “增量式學習”（incremental learning）——基于已掌握的知識和做法進行漸進式的改善。我們持續擴充知識、完善自身技能，鞏固我們的身份感和承諾。
但增量式學習不會改變我們看待他人、看待世界、看待自己的方式。因此，我們不僅有可能錯失加速這種學習過程的機會，還會徹底錯過另一種學習的機會——學者們稱之為“轉變式學習”（transformative learning），因為它能給我們的觀念和人際關系帶來質變，為個人成長和創新飛躍奠定基礎。
當然，這兩種類型的學習都是必要的。增量式學習有助于我們達成目標，而轉變式學習則為個人發展提供推力。然而，我們若只為前者騰出空間，卻對后者采取回避態度，就免不了會事業挫敗，變革熄火，投資打水漂。
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為學習騰出空間
我們需要怎樣的學習空間，以及采取何種方式最大程度地利用這一空間，取決于我們追求的學習類型。
增量式學習需要更專注、更不容易分心，也更安全的模擬我們工作環境的空間，類似于“新兵訓練營”，讓我們在其中操練最佳工作方式，獲得反饋，再次嘗試。
轉變式學習則需要一個熟悉卻又開放的框架——類似于“游樂場”，可以放大我們的習慣和滋生這些習慣的文化，以便我們對這些習慣和文化加以研究，想象并嘗試新的存在方式。
“新兵訓練營”必須復制工作場所的限制條件，以幫助我們掌握高效工作的門道。而“游樂場”必須取消大多數限制，以鼓勵實驗。與日常現實拉開一定距離，能讓我們更深入地了解現實。
“新兵訓練營”放大并利用了學習過程中可能出現的羞恥感，幫助我們學會如何掩蓋自己的欠缺。“游樂場”則暴露并挑戰這種羞恥感，幫助我們認識到，我們若是不那么焦慮，就更容易坦承自身的欠缺，并找到彌補辦法。
這正是安德魯和桑德拉需要但尚不具備的。他們兩人都很有見地。但有一點他們還不明白： 要想實現飛躍，他們并不需要掌握一種新的行動方式，而是需要掌握一種新的學習方式。
這是組織中的一個常見問題。即便它們為學習騰出了空間（如高管培訓課程和管理者靜修會），卻往往傾向于增量式學習。
“新兵訓練營”迎合了績效型思維，強調辦公場所的統一規范。此外，它所支持的學習類型對于增進各種技能十分有效，卻不適于學習如何領導或激發變革。
為幫助人們改變職場行為方式，我們需要更開放的空間——人們可以在這種空間里擺脫羈束，對當前現狀和周圍情況提出質疑，并接受邀請嘗試不同方向。
大多數組織都承諾幫助其成員學習，但只有那些同時提供上述兩種空間的組織才能真正兌現這一承諾。
不過，即使組織認識到學習的兩重性，并為增量式學習和轉變式學習提供了空間，仍然無法保證提高效率和推動變革。歸根結底，學習是一種實踐。我們需要真正付諸行動，充分利用獲得的空間——向專家討教、從經驗中學習，這樣的學習本身就是工作。
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付諸行動
沒有一位經理人對我說過，人們單靠閱讀此類文章就能學會如何取得成功、如何做好領導或推動變革。他們指出兩條學習途徑：一是從別人那里學習自己不具備的專業技能，二是從個人經驗中學習。這一點無可否認。
然而大多數人也承認，我們在工作中固然有專家級的導師和豐富的工作經驗，卻并不總能學到很多東西，要做出改變依然很難，除非我們能夠找到合適的方法在不同的學習空間里最大限度地從專家和個人經驗中汲取智慧。
“新兵訓練營”里不是沒有發生質變的可能，我們或許可以在 “游樂場”上產生“契合”。
通過刻意操練實現增量式學習
“新兵訓練營”以增量式學習為主。在這個空間里，我們將個人習慣與既定規范保持一致，以符合專家和組織權威人士設定的原則，強化現有的權力結構。 整個過程以專家為核心，由他們提出概念模型，充當榜樣，指導我們進行演練并糾正錯誤。
作為學習者，我們首先通過學術研究或標桿分析法 考察過去，從中得到啟示。下一步是 展望未來——領導層在企業戰略或我們的個人職業規劃中設定的愿景。 接下來我們要思考當下，確定自己需要通過刻意操練去填補哪些技能缺口。
“新兵訓練營”讓我們能夠詳細考察既往經驗，判斷自己欠缺什么，學習不同的行為方式。
但在此類空間里，我們很少追問自己：為什么會有這種經驗？理想源自何處？它們因何成為我們追求的理想？將給我們帶來什么好處？我們又將為之付出哪些代價？
通過反思活動實現轉變式學習
在 以轉變式學習為主的“游樂場”上，我們的 工作就是反思。在這個空間里，我們不僅被允許顛覆現有權力結構，而且實際上肩負著這樣的期望。我們暫且不理會專家怎么說，而是 將自身經驗置于首要的中心地位。
“游樂場”往往為探索提供了清晰的框架，而且足夠開闊，沒有一種方式能獨占整個空間。該框架勾勒出可能的答案，但未規定它應有的樣子。它或許僅僅是一個關于創新或包容的呼吁，但并未詳細說明需要什么樣的創新或包容。
從增量式學習的視角來看，這樣的呼吁似乎很抽象，因為它沒有指明具體要做什么。然而，從轉變式學習的角度來看，這是一種解放，因為它給人留有足夠空間去定義該做些什么。
當過去成為一種阻礙，而未來尚不明朗，這時我們需要的是從當前經驗中學習的能力—— 不是從模型中學習，而是從此刻學習。
這種從經驗中學習的方法并不為人熟知，所以我們在一家科技公司（化名“明星公司”）高管團隊的協助下，將其一步步分解闡釋。
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實踐中的轉變式學習
我與明星公司的高管在一個正式的學習空間里會面，人人都清楚這次研討會的目的是推動變革： 領導者必須先改變自己，再改變公司。
覺察經驗
轉變式學習的工作始于一個極簡單卻是最根本的步驟。注意覺察你當前的經驗——聆聽自己內心的微聲和周圍的動靜，注意自己的注意力流向何處。哪些事容易看到？哪些事容易做？你欠缺或遺漏了什么？試著不想過去和未來，打斷一連串的假設，開動腦筋留意盡可能多的細節。
其中一個小組在領到任務之初就注意到手邊有大量材料可用，他們據此構想出兩種不同的裝置，都有可行性。他們將資源在小組內分配，建造了兩個原型。小組決定測試最簡單的原型，并最終贏得了比賽。
接下來發生的事非常有意思：沒有一個人停下來慶祝勝利，他們重新把目標物體放回圍欄中，開始嘗試用第二個更復雜的裝置取回它。現場氣氛熱鬧而又緊張。人人都很累，但他們始終不肯停下來，直到開始讓他們進入討論環節。
表述經驗
與他人分享你的經驗，并詢問他們的經驗。從你注意到的周圍事物開始，但不要忽略自己內心的感覺。在討論的同時保持敏銳的感知力，留心此時此地他人的不同體驗。如果你能本著開放、好奇的心態從經驗模式中學習，就能學得更輕松，并且更富有成果。
一旦大家開始分享各自注意到的內容，我們發現，小組大多數成員似乎抱有同樣的想法：當他們認識到存在兩種可行方案之后，就感到有必要分別制作兩個原型。而當兩個原型制作完成后，又應當對兩者都進行測試，盡管比賽結果已經確定。
不只一個人承認自己內心的感覺很復雜：既為自己的創造力感到自豪，但也感覺筋疲力盡，更不消說要把所有工作重復做兩次，似乎并無這種必要。“第二場勝利”沒有獎杯。
詮釋經驗
問問自己，為什么你和其他人會產生這些經驗？繼續按捺內心的判斷欲，不去想本應該或本可能發生什么，也不去想自己下一步需要做什么。 專注思索自己剛剛獲得的經驗的意義。
查看數據，繼續思考為什么。嘗試提出可以挑戰常用借口的詮釋——這些借口包括“我們缺乏資源”“我們沒時間”“我們向來就是這么做的”，等等。問問自己， 你如何成為維持現狀的同謀？
當高管們開始思索自己為什么忽略內心的疑問、繼續工作時，他們得出的第一個解釋是“驕傲”。這個答案聽起來似乎合理，但不全面。那他們為什么還要繼續？
一位支持第二個原型的高管指出：“若不繼續的話，我們中有些人會感到尷尬。”于是，原因很明顯： 不想讓自己和他人蒙羞，這一點始終是小組活動的主要推動力。
接納經驗
一旦擱置了對外部因素的詮釋，你將開啟一段新的學習之旅。在這個階段，你終于可以把過去和將來、自己的人際關系和文化帶入對話了。
站在你自身經歷和抱負的角度，如何解釋正在發生的事情？事件的走向如何反映你與其他參與者的關系，以及你們的共同文化？嘗試在這些層次之間建立連接。
把經驗視作個人、人際關系和文化習慣的表達，這將使你看清抵制變革的力量源自何處，以及推動變革的途徑是什么。
“我們想給每個人發光的機會”——每當我對他們那種明顯的過度工作狀況提出質疑時，管理者的第一反應通常如此。但是，他們實際上并沒有設定一個平等競爭環境，而是用一團忙碌的假象掩蓋了組織的不足之處，因為通過學習克服這些不足的想法會引發羞恥感。
這樣看來，過度工作不是我們學習困難癥的原因，而是其后果——其實是一種防御機制。
開展實驗
轉變式學習帶來了自由。如果你有能力覺察、表述、詮釋和接納自身經驗，那么你也可以開始想象如何改變它。一旦得出一個或更多看似合理的假設，就是著手測試的時候了：其結果要么肯定，要么否定，或者可以進一步修改完善。上述所有結果都可借助小實驗來完成，以獲得新經驗并得出進一步結論。
在明星公司，高管們正在尋找防止過度工作而又不至于引發羞恥感的小妙招，以及各種能夠發現并提供認可的方法，而無需借助項目許可和成功來傳達這類信息。
例如，一位高管在研討會結束數月后對我說：“我一直問自己也問其他人，‘我們做這件事真是因為確有必要嗎？還是因為不做會令人尷尬？’”
這位高管運用這個問題來促動反思，幫助自己區分哪些活動只是出于責任義務，哪些活動真正能促進本部門戰略目標的實現。他還開始公開表揚那些停止無意義工作的員工，或者更確切地說，這些工作僅僅從舊文化的角度來看才有意義。
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勇敢的學習者
經常有人對我說，他們真心實意地想從經驗中學習，卻發現很難做到，因為沒有明確的參數。他們希望被告知應當專注于什么目標，希望對學習進程進行評估（以及被評估），還要有一個能夠即時學以致用的計劃。
這種反應是可以理解的，并且與培養工作中協調一致的增量式學習模式是并行不悖的。
增量式學習是按一個既有的模型塑造我們，但轉變式學習讓我們跳脫既有模型，它鼓勵我們帶著責任心去顛覆，而這樣做是需要勇氣的。 我們需要勇氣承認自己是維持現狀的同謀，也需要勇氣突破現狀的束縛。
然而，并不是說轉變式學習優于增量式學習。事實上， 轉變式學習是增量式學習的基礎。轉變式學習讓我們得以自由地設想和創造新的未來。增量式學習讓我們在追求學習目標的過程中變得更強大。
人若能經常性地為這兩種學習方式騰出空間，尤其是在壓力之下也能做到這一點，那么他們最終便不再需要外界提供的正式學習空間。他們能把每一個空間都變成學習空間。
一旦我們擁有足夠的勇氣搞好自己的學習，通常也會開始關照他人的學習，成為每個組織都需要、每位員工都擁護的領導者。
