作者：拉利特·穆納辛格（Lalith Munasinghe），凱特·戈蒂埃（Kate Gautier）
組織的招聘流程各不相同，但形形色色的公司有一個共同點，就是在面試上耗費了大量時間和資源，結果卻往往不盡如人意。
以某跨國公司資金充沛的招聘部門為例。該部門主管邁克對我們描述說，他們的招聘是個工作量極其繁重的海選過程。他們每年收到的求職申請多達30萬份，而空缺職位只有2000個。
到最后階段，一位應聘者平均要接受組織中20個人的面試和評估。這個流程的協調和執行要投入大量資源，更不用說面試官所付出的間接時間成本了。
然而邁克承認，公司每年錄用的2000名新員工當中，至少有一半被證明不適合其崗位并提前離開組織。
他確信，在自己手上的應聘者名單中，肯定有更適合這些崗位的人，只是找不到一種更有效的方法來識別他們。
我們想知道，邁克能否識別出這樣的面試官：他們擁有一雙慧眼，能辨別出誰更適合公司的崗位；同時還具有強大的說服力，可以為公司招攬最急需的人才。
于是我們問了他一個簡單的問題：你知道自己手下最好的面試官是誰嗎？
邁克很尷尬地承認他不知道。事實上，他幾乎從未想過這個問題。在這一點上，邁克并非孤例。我們與各行各業高管的對話中，都有過非常類似的情形。
誰是最佳面試官？這個問題雖然簡單，卻極少有組織認真想過，結果往往由于沒能以最優方式配置或管理面試官，致使許多大好機會白白溜走。這種低效可能造成員工流動率高、招聘質量差、招聘成本高等諸多后果。
我們在近期研究中提出明確證據，表明有些人確實比其他人更擅長做面試官。此外，我們還得出了一套簡單的識別方法。
一家全球客服中心在其應聘者跟蹤系統中添加了一個簡單的工具，用于監控隨機分配的面試安排。該工具跟蹤哪些應聘者收到并接受了工作邀約，且在實踐中證明了錄用的有效性，由此我們得以將這些錄用結果與當初提出錄用建議的面試官建立起一對一的關聯。
下一步，我們著手研究能否識別出那些更善于甄別和吸引優秀人才的一流面試官。相關數據表明，對此問題我們可以大聲回答“能”！
在我們衡量的每個維度上，面試官們的表現均存在顯著差異。更重要的是，一位面試官在既往面試中的表現能夠有力地預示其未來面試的表現。
在分析中，我們計算了每位面試官在之前50次面試中的表現，控制因子包括季節性、地域性、當地勞動力市場，以及面試官無法控制但仍可能影響結果的其他因素。
我們把那些平均每場面試有效錄用率較高者（排名前1/3）劃入最佳面試官之列，而將那些平均有效錄用率較低者（排名后1/3）列為最差面試官。
分組之后，我們開始跟蹤他們在后續50次面試中的表現，結果發現既往表現的確能夠預示未來。
在隨后的面試中，最佳組成員達成的有效錄用率較最差組高出一倍還多。這種持久穩定的變化形態清楚地證明，有些人確實比其他人更擅長做面試官。
在實際業務環境中，最佳面試官和最差面試官的差別可謂天懸地殊。組織可以基于既往表現預測未來表現，將面試官的表現歸入不同檔次，進而重新配置，安排最佳面試官考察更多應聘者。
假如徹底棄用最差的那部分面試官，代之以最佳面試官，那么公司可以在維持原來有效錄用率的同時，將總的面試次數減少19%、錄用人數減少8%、新員工六個月流失率降低6%。
還有一點值得注意，由于面試工作總量減少，最佳面試官的工作量只需增加55%，即可全盤接替最差面試官的工作。這一重新配置將大幅節省組織的采購、招聘和人員流動成本。
同樣重要的是，要注意最佳面試官們的工作方式各有千秋。有些人表現出色，主要是因為他們特別擅長說服備選人才加入本組織（高接受率），另一些人則善于識別有長性的應聘者（高留任率），還有些人則對優秀人才來者不拒（高錄用率）。當然，最優秀者在以上三方面都出類拔萃。
為了更好地了解實踐中各類面試官的技能組合，以及這些差異如何在實際業務環境中具體展現出來，我們從自己的定性研究中提煉出以下三條建議。
本杰明在一家不斷擴張的跨國科技公司擔任CEO，經常主持為公司領導層補充新鮮血液的招聘面試。
他的面試風格不太注重對應聘者本人的評估，更側重于用生動的推銷辭令打動應聘者，使其對加盟該公司的前景滿懷憧憬。
不過，有時這種面談持續一小時之后，本杰明仍對面前的應聘者一無所知，也不確定對方的技能、背景和個性是否契合組織需求。簡而言之，如果你想知道是否應當錄用該應聘者，問誰也別來問這位CEO。
就其本身而言，這種工作方式無可厚非。高層領導的招聘通常要經過幾輪面試和篩選，也許并不是每一位面試官都要負責評估應聘者的職位契合度。
這位熱情洋溢的CEO更擅長有效吸引頂尖人才，說服對方加入組織，而甄選工作則有賴于他的同事們去做。
多步驟面試流程允許一定程度的專業化分工，并可從中受益。重要的是，招聘團隊要了解不同面試官的技能差異，并對各人擅長的方面心中有數。
一家美國呼叫中心的員工流失率非常高，這意味著其招聘團隊一直在資源緊張的勞動力市場上奮力爭取大量配額。
大部分團隊成員決意把待招聘職位描述得頗具吸引力，好讓應聘者同意來參加入職培訓。可惜許多新員工剛剛干了幾周，就發現這份工作不適合自己，于是立刻辭職走人，再次給公司留下一個需要填補的空缺。
招聘經理莎拉認識到這種惡性循環，于是利用面試流程實事求是地評估待招聘職位，而不是把它夸得天花亂墜，企圖吸引所有人。
她特意強調了員工反應強烈的一些有爭議的方面（比如占用業余時間的輪班制），并且將公司同績效緊密掛鉤的薪酬制轉化為實際工資估算（如“每小時約10~15美元”），而不是聽起來頗為誘人，但基本上無法實現的預期（“每小時最高50美元”）。
通過提供準確的職位描述，她把選擇權交到應聘者手上，讓他們自己評估是否真心樂意在這里工作。
采取上述策略之后，莎拉面試的應聘者接受工作邀約的意愿稍有下降，但那些愿意接受的人具有更高的職位契合度。
莎拉脫穎而出，成為團隊中的最佳面試官：到目前為止，她經手錄用的員工90天離職率最低，平均每場招聘的有效錄用率在團隊中遙遙領先。
她把面試重塑成一個誠實交流信息的過程，為應聘者提供了切實評估工作機遇的機會。如此一來，她便能提前一步剔除不適合的應聘者，免得公司投入數千美元對他們進行入職培訓。
公司領導層看到她的成功后，要求她開辦一系列講習班，將自己的面試方法介紹給全公司。
一家全球業務流程外包公司也在為畸高的員工流失率和職位長期空缺率頭痛不已，因此，其主要目標是招到盡可能多的合格又可靠的新員工。
羅伯特憑借豐富的面試經驗，總結出幾條不可容忍的招聘底線：如果面試對象表現出某些行為，比如在最后一刻要求重新安排面試時間，則表明此人即使被錄用也干不好工作。一旦出現此類行為信號，哪怕應聘者其他方面均符合要求，他也會將其淘汰。
羅伯特的同事愛麗絲則相反，她往往能從羅伯特認定的不利因素中看出未來潛力，因此她的淘汰率比羅伯特低得多，所依據的就是她對應聘者未來行為的猜測。
羅伯特的標準固然嚴格，但他錄用的員工平均素質并不比愛麗絲錄用的員工高，而且由于時常有人觸碰他的底線而遭拒，他也因此錯失了一些寶貴的人才。
當他看到愛麗絲經手的有效錄用案例比自己多得多，便反思了自己的招聘底線，開始發出更多工作邀約。
研究數據清楚地表明：一些面試官的表現優于同事；不同面試官的工作方式各異；此外，每個人可能都有自己表現特別突出的指標，如邀約率、接受率或留任率。但是，假如組織不了解誰是最佳面試官，不知道每位面試官擅長的領域，就不可能高效利用或管理這些人才。
識別公司的最佳面試官，方法其實很簡單：
首先確定哪些應聘者結果最重要，繼而根據面試錄取的員工在這些結果上的表現，對面試官做出評估，并控制諸如季節性或當地勞動力市場等外部因素。有效錄用的定義因組織而異，可能包括員工績效評級、生產率指標、主管評估或員工留任率等指標。
面試官的既往平均表現能可靠預測其未來表現，而且要記住，隨著面試官主持的面試次數增多，這個預測因子的可靠性也會越來越高（我們的數據顯示，最少只需5次面試結果，就足以持續預示面試官的未來工作表現）。
這種方法具有極大的靈活性。用來評估面試官表現的這些指標，都可以根據各個組織的具體目標量身定制。
公司獲得關于面試官表現的信息之后，可通過幾種不同方式加以利用。它們可以嘗試重新配置任務，讓最佳面試官主持更多面試，或者根據各人的特長來分配面試任務。
例如，安排在多元化方面表現出色的人面試女性應聘者，讓“推銷”能力超強、邀約接受率最高的面試官去攻克搶手的應聘者。戰略性地分享績效信息，則能鼓勵面試官們不斷進步。公司可以設計各種激勵措施，獎掖最佳面試官，或將面試結果作為績效評估的參考項。
面試官們可以利用這些信息來了解自身的特定優勢和弱項。最佳面試官可以與同事分享成功的面試策略，幫助大家學習并實際采用這些行之有效的方法。
小型組織可能在面試官選擇方面回旋余地較小，對于這樣的組織而言，提升面試官的能力尤為重要。
你無法管理未經衡量的內容。通過提高面試流程的透明度，組織可以對招聘流程做出重大改進，并實現可觀的價值。
希望下一次我們再向高管發問，是否知道誰是公司的最佳面試官時，他們能夠篤定地回答一聲“是”。
作者簡介：拉利特·穆納辛格，哥倫比亞大學巴納德學院（Barnard College, Columbia University）經濟學教授，人力資本分析公司Talenteck創始人。
凱特·戈蒂埃在哥倫比亞大學巴納德學院學習數學，Talenteck聯合創始人。
本內容有刪節
原文《誰是最佳面試官》
刊登在《商業評論》2022年2/3月號
