自美國律師路易斯·凱爾薩在五十年代提出員工持股計劃理念并實施第一個員工持股計劃以來，員工持股計劃在國外獲得了引人注目的發展，被稱為是“靜悄悄的革命”，對國外企業特別是高科技企業產生了革命性的影響。美國的實證調查表明，實行員工持股計劃的企業與同類企業相比，勞動生產率高三分之一，平均利潤率高50%，平均工資高25—60%。員工持股計劃與風險資本被認為是帶動硅谷高速成長的兩部發動機。
近幾年，員工持股計劃及股票期權為國內諸多企業所關注，形成持股熱或期股熱，但綜觀國內企業已出臺或準備出臺的員工持股計劃方案，尚存在諸多誤區，有諸多與員工持股理念相左的“企業特色”，熱情大于理智，有許多似是而非的問題需要進一步厘清。實事求是和智慧地領悟員工持股計劃的理念，并在這一理念指導下系統地設計和實施員工持股計劃方案，是保證這一制度創新取得成功的重要保證。
員工持股計劃是一種管理機制，同任何管理一樣，有著共性，具有內在的規律，由此在實施員工持股計劃方面，不應過多地強調中國特色。圍繞著員工持股問題有諸多選擇點，沒有理念的指引，是很容易迷失的，這方面我國企業已有許多的教訓。
實行員工持股計劃的目的，在于在企業內部引入一種新的力量，新的機制和新的動力，是企業在新的形勢的一種制度創新。
從本源上講，員工持股計劃是蘊含于企業內部的利益調整機制，即在企業資本所有者和勞動者之間建立起的一種新型的利益關系。在共同利益的基礎上，所產生的激勵和對企業經營發展的共同關注(凱爾薩稱前者為“經濟的力量”，后者為“民主的力量”）。可以講，員工持股計劃本身就是現代企業制度的重要組成部分，而不能獨立于許多企業制度之外。實施員工持股計劃的目的在于為企業引入一種新的動力機制，而不僅僅是一種利益分配機制。
從企業內部經營管理講，員工持股計劃屬于人力資源管理體系，員工持股是一種報酬機制，在企業的薪酬包中，工資是保障要素，獎金是短期激勵要素，福利是保健要素，而員工持股是長期激勵要素。
實施員工持股計劃的目的可以概括為：
1、讓員工分擔公司的風險；
2、讓員工分享公司的成功；
3、獎勵為公司持續貢獻的員工，激勵員工不斷地為股東創造更多的價值；
4、不斷地吸納人才，留住人才，合理使用人才，提升企業核心競爭力。
員工持股計劃是目前通行于國外企業的內部產權制度，它是指企業內部員工出資認購本公司部分股權，委托專門機構（一般為員工持股會）集中管理運作，并參與持股分紅的一種新型企業內部股權形式。
股票期權是指企業的所有者在企業經營者的經營業績達到一定的要求時，對其在一定時期內可購得或獎勵適當數量企業股份的一種長期獎勵方式。
不難看出，員工持股計劃是普惠制的，它所面向的是企業全體員工；而股票期權所激勵的只是企業的少數高層經營者。
對我國企業來講，就面臨一個現實的選擇，讓誰持股？是激勵少數人，還是激勵多數人？當少數人的積極性被調動起來后，多數人的積極性從何而來？未持股的多數人是否愿為持股的少數人的股份升值或分紅而努力付出？兩個階層之間是否會因持股而引發新的利益沖突？
實際上，在國外員工持股計劃是一個內涵和外延都很廣的范疇，員工持股計劃既包括普惠制的股票購買計劃（ESOP），也包括面向高層經營者的股票認股權（ESSP），及受限股、獎勵股和隨意股等。不同的員工持股形式針對不同的對象予以不同的激勵。
國外的實證調查表明：員工持股計劃的價值與持股員工的比例和員工持股所占的比例是成正比的。這一調查結果有助于企業在這方面做出正確的決策。
設計和實施員工持股計劃目的是給員工的累計貢獻以回報，更重要的在于激勵員工為企業做出更大的貢獻。但是，這種激勵絕不是以持股換積極性，花錢是買不到積極性的，何況持股一旦成立是收不回來的，那么我們如何對待持股而又不思進取的員工？
員工持股計劃必須有嚴格和規范的績效考核制度。只有通過績效考核制度加以甄別，企業才能搞清誰為企業做出過多大的貢獻，誰還能繼續為企業做出持續的貢獻，并在這一前提下，給予持股激勵。否則，只能按照諸如工齡、年齡、職務、學歷、職稱等因素為員工配股，員工持股成了一鍋新的大鍋飯，成了沒有任何激勵價值的福利。
員工持股計劃必須有配套的約束機制。員工持股計劃中的激勵，是約束中的激勵，是基于責任的激勵，必須在確定持股對象、持股額、持股權力、持股責任等方面設置控制點，通過“金色的夢”和“金飯碗”來吸引和激勵優秀的人才，通過“金手銬”來留住人才。歸納起來講，員工持股計劃所生成的機制是讓員工關注公司的持續發展，關注自身業績和能力的不斷提高，使員工以業績換持股，以自己的誠實勞動致富。有制約地使員工持股成為一種投資行為，而不是投機行為。
員工持股計劃必須有足夠的傾斜力度。員工持股計劃并不意味著全體員工平均持有股份，強調員工持股的比例和比重并不意味著平均持股。相反，員工持股必須拉開差距，否則又會走到內部職工股的老路。員工持股的激勵力度之所以大于其他報酬形式，一是其回報的長期性，二是其回報的不確定性，三是其有足夠大的傾斜力度。問題的關鍵是應該組合地使用多種員工持股形式，拉開持股差距，即堅定不移地向那些為公司創造價值的部門和員工傾斜，向公司的核心層、中堅層和骨干層傾斜。此外員工持股一定要有預留機制，以保持對新員工和老員工不斷創新與創業的牽引和激勵。
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