通過整合內外科技公司，悄然組建吉利科技集團后，集科技轉型、科技創造、科技目標、科技賦能、科技引領、科技優勢等要素的吉利，其實已經不再是我們過去所認知的傳統汽車公司。假以時日，一個全新的科技吉利將完全顛覆我們對吉利當前的印象。
■ 本刊記者/ 沈偉民
“不破不立、不塞不流、不止不行。”
這是吉利汽車創始人、吉利控股集團董事長李書福在今年元旦“董事長致辭”中的一句話。李書福提出，公司要以堅守創業初心、堅定轉型，胸懷感恩之心，上下同心走向“更加輝煌的下一個35年”。
35年前的1986年，正是李書福草創公司的時間，現在，李書福希望再用一個35年為吉利締造新的未來。那么，35年之后的吉利和今天的吉利又有什么不同?
在“董事長致辭”中，“科技”兩個字被李書福提到了18次，結合后綴詞語，如科技轉型、科技創造、科技目標、科技賦能、科技引領、科技優勢等等。值得注意的是，一個帶有公司性質的“吉利科技集團”，明確出現在李書福的致辭中。對這家公司，李書福還重點描述了其過去一年的成績：
“這一年(2020年)，吉利科技集團充分發揮科技生態領域投資商與運營商優勢。吉利科技航天產業穩步推進，在臺州打造全國首個脈動式模塊化衛星智能AIT(總裝集成測試)中心;發布換電模式，全國簽約超1000座智能換電站??完成力帆股份重整交割，推動力帆股份科技轉型。”
此前，公眾只知吉利汽車，卻不知吉利早就悄然布局了多項科技產業——事實上，今天的吉利，是一家既熟悉，又陌生的公司。
吉利科技初露頭角
工商信息顯示，吉利科技集團有限公司(以下簡稱“吉利科技”)于2018年初由吉利集團組建而來。同期，公司業務發生變更，從原來的汽車制造等傳統業務，增變為智能無人飛行器、航空設備、智能消費設備、新能源、新材料、衛星傳輸、信息及數字化處理等含有高科技屬性的前瞻業務。與此同時，作為吉利科技集團首席執行官(CEO)，徐志豪也開始出現在吉利科技高管名單上。
李書福賦予吉利科技的使命就是，幫助吉利整合內部科技資產的同時，吸收外部的科技化資源，進而打造出一個更趨完整、更具發展力的科技化產業與商業矩陣。
迄今三年，在徐志豪的帶領下，吉利科技交出的成績，已由李書福在年初做了總結。徐志豪在受聘為浙大MBA企業家導師的演講中也透露：目前，吉利科技收入和資產規模都出現大幅增長，投資和運營一級企業近20家，其中包括錢江摩托(000913.SZ)和力帆科技(601777.SH)兩家上市公司。
根據吉利科技現有業績，意味著，它可能會成為吉利增長的又一極。
“守正出奇”四個字多次出現在李書福的演講內容中，而在最近的一次內部講話中他也提到：“當前我們正處于一個科技無限暢想，產業自由跨界，商業靈活變革的偉大時代，只有堅持科技創新，世界才能變得更加美好。”
而所謂的“正”與“奇”如何理解?或許在吉利科技集團的身上能找到一些影子。帶著李書福的信任與托付，徐志豪對各類新業務進行了全新的“建模”。
既然對新業務“建模”，就涉及兩個層面：第一、如何構建基礎“模型”?第二、如何有效管理“模型”?
徐志豪解釋，吉利科技的業務模式為“雙曲線并行”——即原有業務的優化發展+創新業務的突破發展。吉利科技一方面承擔了吉利非汽車業務之外的投資與運營，另一方面通過科技要素的內外整合，形成公司科技資源優勢，進而實現“創新發展”。
具體策略就是，洞察行業發展的商業機會，擇時發力，整合資源，借“資本運作能力”與“運營管理能力”的雙驅力，釋放巨大的商業價值。
以新材料鋁材為例。吉利科技2019年獲得百礦集團51%股權，對其進行混改，并在當年年底迅速啟動汽車輕量化相關的鋁輪轂等項目。按照徐志豪的說法，吉利科技重塑百礦發展戰略，引入科學高效的運營管理機制及上下同欲的激勵機制，并同步推進上游資源整合和下游新產品開發，大大激發了組織活力與產業信心，提升了組織核心競爭力。適逢今年大宗商品價格大漲，公司的產品利潤迅速上升。
吉利科技還在新能源領域布局了光伏、水電、核電等。以投資浙江三澳核電站為例，通過這一布局，吉利科技將獲得電力運行系統的寶貴經驗與資源積累，為下一步新能源產業全鏈條的布局儲備經驗。
吉利科技還涉足航天領域，布局衛星生產制造、研發設計和應用服務;同步打造摩旅文化產業，該模塊主要由錢江摩托和力帆科技兩家上市公司組成。
在吉利科技現有的近20家一級公司資產業務中，有一半屬于公司孵化形成，如時空道宇(商業航天)、易易互聯科技(新能源—換電)等。但徐志豪也表示，市場多變，現有業務中可能會因市場、科技、形勢的變化，存在進一步調整的可能。
看似跨行業跨領域無序的業務散落在棋盤中，實際是有嚴密的內在邏輯，是一幅共創共生共贏的科技生態大圖。
不過徐志豪強調：“吉利科技負重前行，才剛剛取得一點成績，道路崎嶇布滿荊棘，但在董事長的信任下，我們下一步要加大精細化運營，加大拳頭產品的開發和投入，我們有信心讓吉利科技成為一個創新孵化器，成為吉利穩步發展的助推器。”
總之，吉利科技在大吉利體內的出現與發展，為吉利插上了兩個翅膀：一個是科技屬性，一個是創新思維及現代企業管理能力。由此，為吉利達成新35年計劃，夯實了堅實的基礎。
構建“管理者角色”
構建新業務模型后，吉利科技如何有效管理“模型”?
徐志豪重點提到了人，以及總部四大管理職能。
吉利科技員工數量合計近3萬人，如何有效管理如此龐大的員工群體，對吉利科技是挑戰。
如何既管控又不形成官僚呢?徐志豪提出，“從傳統的職能式組織向高效靈活的液態組織轉型”。為了驅動各部門組織轉型，吉利科技先從擔任組織轉型執行的部門——人力資源部門入手。
按照傳統的人力資源管理架構，一般將部門職能劃分為招聘崗、考核崗、績效崗、培訓崗等，以便各司其職，徐志豪卻打破這種崗位邊界，推行“大崗制”的管理新模式——改革之后，在人力資源部門，只設置一種崗位，叫做“人力資源管理崗”。
“大崗制模式，從潛意識中，化解了過去每個人只屬于一個職能領域的刻板印象，解決了過去各職能之間的割裂管理。組織效率也因此獲得很大提升。”
此外，吉利科技還調整了總部管理模式。按照傳統管理模式，在頂層管理架構上，一個CEO領導多個副總裁，而后將子公司的管理權分配給副總裁。但是徐志豪認為，這種管控模式易引起內部割裂和官僚弊病，于是決定重新構建副總裁的職能——從業務角度出發，收回這種“諸侯式的權力”，按照互聯網大公司的管理模式，將投資、運營、財務等管理職能，重新分配給各副總裁。由此，總部的高層管理模式，從原來的權力式管理轉變為賦能模式。
徐志豪對公司高層管理職能的改革，依稀有著明茨伯格(Henry Mintzberg)的管理者角色理論(management roles)的基礎。“管理者角色”使得吉利科技的總部管理者成為專業職能和業務資源分配者、沖突處理者、各業務公司的聯絡溝通者，同時也保證了監督的有效性。
此外，吉利科技總部成立了四大責任中心——戰略規劃中心、資本運作中心、考核激勵中心與合規建設中心，這是包括徐志豪在內的管理層工作的重中之重!
四個核心管理路線
關于總部四大責任中心，吉利科技通過前三年的建設，目前已確立了基本思路和策略。
●戰略規劃：母子公司“共創和解碼”
對于如何制定每個公司的戰略問題，吉利科技頂層管理者拒絕一言堂，而是和旗下每家公司進行共創。“就戰略問題，各公司每年至少討論一次，年中復盤一次。以確保方向不犯錯。如果戰略仍不清晰，同時事實也證明沒有發展前途，就及時終止，等待戰略清晰后，再增加力量去做。”徐志豪認為，通過每年深度討論和復盤，有助于減少戰略誤判，讓各公司能夠始終走在正確的路上。
第二步，戰略實施。徐志豪提出“解碼”的概念，即對戰略實施階段進行解構，細分成各個項目。按照徐志豪的解釋，“解碼”的意義在于，通過無數的項目，對標確定無數個小目標，這些小目標的實現，最終就會形成大目標的實現，即總體戰略的實現。
以無人機業務為例。吉利科技無人機公司銷售的產品，價格從五、六萬到五十、六十萬不等，但是徐志豪認為，如果僅把公司當作制造公司，那么公司的盈利來源只能局限于單純賣產品，如何打開無人機公司的商業邊界，需要共同探討。
“我們進行了戰略共創，對無人機公司重新定位，升級成‘硬件+軟件+服務’三位一體的‘通用航空解決方案提供商’。定位升級使得無人機產品的應用場景多元化，除了進入城市高樓及森林的消防領域，出現了‘無人機+消防彈’的整體服務模式之外，還進入工地場景，開發出‘智慧工地管理系統’，通過無人機空中監控工地。”徐志豪透露，基于戰略的共創，目前該公司估值已經超過100億。
●資本運作：對標的公司選擇和重塑
“模型是一個隨機過程。也就是說，模型是基于參數向量的稅基變量序列的概率分布。對于我們來說，模型的不確定性，意味著對一個模型是否正確的疑意。”
分別于2013年和2011年獲得諾貝爾經濟學獎的兩位經濟學家拉爾斯·彼得·漢森(Lars Peter Hansen)和托馬斯·薩金特(Thomas J.Sargent)，在共同的著作《經濟世界的不確定性Uncertainty Within EconomicModels》中提出，基于穩健性控制的目的，經濟決策者應該質疑原有的模型，并采取預防性決策以防止模型誤設的不良后果，從而擴展理性預期模型。
為什么提到兩位經濟學家的新模型論?
以企業投資為例。國內多數集團型企業，其規模大多依靠多元化的投資手段形成的，每個集團型公司都有自己的投資理念，以及工具思維的投資模型，但是從投資與收益(或投資結果)來看，不乏失敗案例。原因之一就是經濟世界充滿了不確定，導致模型失效。
吉利科技成立三年，投資合作不少，我們更關注的是其投資模型的內生邏輯。
根據徐志豪的說法，吉利科技投資有兩個基準邏輯：
其一、被出售的公司，肯定會存在問題，如果對其實施控制，就要思考——吉利科技收購后，是否比其過去經營更有效?這需要研究和解決標的公司的戰略定位和管理能力等問題。
其二、選擇標的公司，要評估其所在的行業是處在衰退期還是成長期。“如果是處在衰退期，是否有被改造成重新成長的可能?如果是處在成長期，是否需要解決其資源要素匹配和管理能力?”徐志豪進一步解釋。
按照這一邏輯，吉利科技收購了百礦集團51%股權并參與了力帆重整：
“吉利+百礦組合模式”改變了百礦傳統的戰略，變成走圍繞鋁產業新工藝、新技術、新設備和新材料應用的產業路線;而“吉利+力帆組合模式”則改變了力帆傳統汽車制造模式，將其改變為一家具有打造智能換電新能源汽車新生態能力的戰略型公司。
這意味著，經吉利科技改造后，百礦、力帆由原衰退期重新再出發。
●考核激勵：將激勵提升為“報酬戰略”
對于一家集團公司而言，是認為“馬斯洛理論”中的中高標準來引導員工的精神價值觀，還是通過務實且現實的報酬實現來激勵員工呢?
基于改變收入和生活質量的現實需求，多數員工希望先是通過報酬實現，再來談“馬斯洛理論”中的中高標準問題。
就吉利科技而言，對應各級戰略目標，考核機制自然不會缺失，關鍵在于如何激勵?
“公司上下既要齊心協力創造價值，又要有利益分享和共榮機制，這樣大家才能更好的工作。針對旗下各業務公司特點不同，我們采取‘一司一策’。”徐志豪表示，吉利科技采取即時、短期、中期和長期激勵等組合模式。
在組合激勵模式中，重點關注長期激勵——吉利科技創新地提出“基于區塊鏈智能合約的積分制股權激勵模式”，而且是全員覆蓋，將員工的利益和股東利益深度綁定。
現實中，激勵的表現形式不外乎升職、提薪、獎金、分紅、股權等等，其中多數形式，屬于勞動報酬范圍。近期，吉利內部提出了“共同富裕”，而富裕是需要或貨幣來量化的，因此結合這些激勵策略，我們認為它們是吉利科技“報酬戰略”的實際體現。
●合規建設：“馬場”取代“鳥籠”
吉利管理十六字方針：依法合規，充分授權，考核清晰，公平透明。
所謂的依法合規，首先遵守國家法律法規和地方規章制度，同時遵守公司的相關制度。這是企業基本的“制”，企業之間只是大同小異。而充分授權、考核清晰、公平透明，則和領導人的管理思想有關。
吉利科技推行的是一種稱為“權力下放、信息上行”的基于信任而非懷疑的授權體系。
根據徐志豪介紹，這種授權體系來自哈佛商學院的首席管理教授羅莎貝斯·莫斯·坎特的思想啟發：“通過賦予權力給其他人，企業領導者不是降低了自己的權力，相反，他們的權力有可能還會得到提升——在整個企業效益獲得提高時更是如此。”
那么如何執行“權力下放、信息上行”?吉利科技做了兩件事情：
其一、壓縮流程。徐志豪堅信“管理是通過流程來實現”的觀點，但流程必須高效。因此，他要求定期對公司管理流程進行復盤，就為了減少、壓縮、合并流程，以期打造出可進化、可持續的流程。流程的精簡，本質就是基于信任的權力下放。
其二、“馬場”理論。在徐志豪的理解中，傳統的管理模式注重規則管理，這就好比在企業內部形成了一種“鳥籠”文化，很多管理采取了一刀切，這種管理模式對于吉利科技這樣的集團公司而言，明顯不合適。“我提出的‘馬場’型管理模式，就是要求公司從規則管理走向原則管理，原則就是按照每個公司的特點設計屬于自己的管理模式。其本質就是對子公司充分信任、充分授權，其目的是，讓不同特點的公司，按照自己的特點、發展路徑，發揮所長，讓馬兒既能在寬廣的馬場內自由奔跑，又不會跑出馬場的圍欄。”徐志豪表示。
此外，徐志豪要求自己和管理團隊保持學習的狀態。公開資料顯示，徐志豪曾供職于政府部門、事業單位及大型企業，并擔任重要管理崗位。盡管日程繁忙，他本人仍在報讀浙江大學企業家學者項目(ZJU—SMU DBA)。他表示，讀博一方面是工作交流所需，吉利科技員工各類學科博士眾多;另一方面，集團發展迅速，過往的經驗、知識亟需重新梳理，唯有通過學習獲得新的理論和思考，才能更好地指導和驗證商業實踐。他希望吉利科技不僅在商業上成功，還能成為一家與時俱進的學習型公司。
如果說，前 35 年，吉利依靠汽車業務砥礪前行，取得了令人矚目的成就;那么后 35 年，吉利必須也要抓住科技、信息、智能等新技術，才能保持領先。看到這一機遇的李書福，決定引入徐志豪在內的一批高級管理精英，并悄然進行具有力度的調整，吉利科技集團的出現，讓吉利在科技轉型上再次贏得先發優勢。我們今天所認識的吉利，假以時日，可能是一個新紀元的吉利。
