受此激勵，豐田汽車提高了其2010財年 （2010年4月到2011年3月）全球利潤預期。豐田預計，2010財年豐田凈利潤將達到3400億日元（約39.8億美元），較之前預期的3100億日元上調了近10%.
盡管從全球業務報表上看，豐田已經成功走出“召回門”陰霾，但是豐田中國的壓力卻并未減輕。其中，如何固守中國市場領地，并繼續擴大豐田在北美市場優勢，成為后危機時代豐田的最重要命題。
人事再調整
豐田官方發布的最新銷量統計顯示，今年前7個月，豐田在華僅完成全年80萬輛銷售目標的一半，同比增幅也僅為行業平均增幅的一半。即便豐田在華兩家合資公司都相繼啟動了大規模的降價促銷舉動，但是7月份豐田在華整體銷量卻只比去年同期微增一個百分點。
記者日前從廣汽豐田相關知情人士處了解到，由于豐田中國銷量持續呈現疲態，豐田日本總部目前正醞釀對中國人事進行新一輪調整。
“可能再過幾個月，佐佐木昭就要接到返回日本的指令了。”廣汽豐田的一位中層管理人員告訴記者，經過“召回門”以及“RAV4召回補償”等一系列事件后，日本豐田總部已經意識到，豐田中國需要將現有管理層架構進一步扁平化，才能加快企業內部決策，以及應對危機和消費者投訴的效率。
佐佐木昭是目前豐田在華最高級別的領導，豐田任命的第一位常駐中國的中國本部長（即中國區總裁）。自2003年起，他便全面負責中國地區的生產、物流以及國產化推進等工作。2007年，佐佐木昭由負責中國業務的常務董事升任專務董事，在豐田內部他的級別僅次于副社長。
目前，尚不清楚佐佐木昭調任的具體時間，以及一旦回到日本后將擔任什么樣的具體職務。與此同時，記者卻從相關渠道獲得消息稱，接替佐佐木昭統管在華業務的，可能是此前在一汽豐田銷售公司總經理職位上任職長達5年、現為豐田常務董事的毛利悟，不過這種說法隨后遭到了豐田中國方面的否認。
豐田中國公關部的新聞發言人劉鵬上周告訴記者，目前還沒有明確消息表明佐佐木昭要調回日本，而且就時間上看，豐田作出類似決策的可能性也“微乎其微”。 “豐田發布高層人事任命一般是6月底7月初召開全球董事會后，另外，毛利不可能接替佐佐木昭，他們之間還相差一個級別。”
然而，豐田中國的一位高層在接受記者采訪時卻坦承，無論是在新產品導入的效率還是在諸如新車定價等營銷政策的支持上，豐田的動作均落后于大眾和通用等在中國市場已經取得領先地位的跨國公司。“而且，佐佐木昭并不擅長營銷，不排除豐田總部臨時改弦更張，重新啟用更加合適的人選。”
去年6月召開的豐田全球董事會決定，專務董事、中國本部長佐佐木昭職位不變，將繼續作為中國本部長在中國現地全面統括中國業務。
難除大企業病
在中國市場，佐佐木昭的管轄權橫跨三個事業體，豐田中國、一汽豐田和廣汽豐田。按照豐田總部于去年6月發布的最新人事任命，他將直接向在日本總部全面統管中國業務的布野幸利副社長匯報，而中國區的兩位常務董事加藤雅大（豐田中國總經理）和小椋邦彥（廣汽豐田總經理）則直接向佐佐木昭匯報。
按照上述人事架構，如果中國市場的任何一個事業體有突發事件，都需要經過常務董事、專務董事、副社長到社長等四級高層逐級匯報，才能傳達到豐田最高決策層。在豐田中國一位不愿具名的高層看來，如此的復雜管理架構是豐田決策效率過低的根源。
“是時候該調整了！”上述豐田高層不止一次向記者抱怨說，豐田內部決策流程過于冗長，加上許多事情上佐佐木昭本人 “并不能當場拍板決策”，這讓其所在的豐田中國本部的職能也僅僅限于“上傳下達”。“出于追求更高效率的考量，很多時候，我門都不得不繞過豐田中國，直接向豐田日本總部匯報。”
豐田在海外一向倡導現地生產、現地銷售；但是在決策方式上豐田卻無法現地完成。記者從豐田合資公司高層了解到，包括新產品導入及定價、推改款車型等大多數決議，都需要由遠離中國市場的日本總部裁決，而不是海外市場當地的豐田工作人員。這讓常駐北京辦公的佐佐木昭失去了“現地辦公”真實意義。
如此傳統卻僵化的決策機制，顯然無法適應時刻變化的中國市場。
據悉，在新車 Highlander漢蘭達上市之初，為給新車制定出一個有競爭力的售價，廣汽豐田的中方領導曾花數月方才說服日方；而新車雅力士在上市滯銷兩年多時間后，豐田才考慮采納中方意見，推出一款加長的改款車型；雷克薩斯在中國消費稅政策出臺一年多后，才將排量更小的ES240導入中國；在中國政府出臺針對純電動和插電式混合動力等私人購買新能源車的財政補貼政策后，豐田卻聲稱需要等到2012年以后才能將插電普銳斯導入中國……
而在遇到諸如“召回門”這樣的突發事件時，豐田一貫倡導的“逐級上傳下達”的決策體制就更顯脆弱。以至于業內曾有人諷刺過豐田應對危機時過于緩慢和謹慎：“在過一座石橋前他們都要試驗一下。”據說在豐田，管理層的決定在幾個星期后才能傳達到整個公司，而在規模更小的鈴木汽車公司，類似決策流程可能僅需耗費5分鐘。
雖然這樣的說法只是玩笑，但是諸如決策效率過低等在豐田身上所體現出來的大企業通病，由此可見一斑。
強化危機應對
從某種意義上講，今年年初發生的“召回門”事件，為豐田反省自己并且拿出改變勇氣提供了契機。而在中國市場，豐田已經為強化危機應對而采取了一系列實質性舉措。
借助全球品質特別委員會的成立，豐田在今年上半年成立了由豐田中國和兩大合資事業體高管參與的中國品質特別委員會，并且還將在中國六大城市設置技術分室，將豐田接受消費者投訴的觸角伸分散至全國各地，以便第一時間應對來自消費者的抱怨和投訴，并在此基礎上提出產品改進計劃。
豐田中國總經理加藤雅大向記者解釋道，在品質特別委員會成立之前，當發生問題的時候，一般來講是從技術層面以及當地相關的法律法規層面去考慮發生了什么問題，然后去解決。“但現在，我們卻是從消費者的角度來看，到底我們需要改進什么。”他說，“消費者可以直接向豐田反映他們發現的問題，然后中國區的這五位老總都可以直接拍板進行改善，他們有這個權力。”
在此之前，豐田只有2006年在北京設立的一個技術分室，不過從今年開始，豐田將陸續在廣州、長春、上海、長沙和成都另外5個城市相繼設立技術分室。“豐田廣州技術分室目前已經開始試運行，預計明年1月將全面啟動。”加藤雅大告訴記者，此舉是為了強化豐田搜集中國用戶投訴或其他意見能力。
“也就是說當發生情況、發生事故的時候，我們能夠很快趕到現場去進行處理，以及分析這個事故的原因等，而不會再次出現有客戶投訴的時候，我們對應遲緩的情況。”豐田中國高層承認，“召回門”事件相繼在美國和中國爆發，暴露了豐田在應對消費者投訴和抱怨上效率過低的弊端。
