隨著移動互聯網時代的到來，新技術滲透到我們生活和工作的各個層面，企業的競爭環境也隨之進入了一個所謂的VUCA時代——不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。這樣的變化雖然源自于技術的創新、發展與廣泛應用，但其變化速度、對我們生活和工作以及觀念產生的沖擊，卻遠遠超出我們的想象，由此導致生存于該環境和社會中的個體、群體、組織變得越來越焦慮，茫然不知所措。
在VUCA時代，人力資源管理應該何去何從？是加強人力資源管理的戰略性，還是強調對員工個性化需求的滿足？是強調對組織內部業務的支持，還是要跨界尋求更廣闊的價值存在？是要更豐富多樣化人力資源管理功能活動，還是要拆分人力資源部抑或干脆全部委托給外部機構？這是企業管理者面臨的眾多選擇中的一小部分，在這樣的時代，選擇的確是一件很難的事。
但是，如果我們拋開微觀局部的、細枝末節的問題，以更宏觀和時空演變視角，從整體系統上來認知、定位和發展人力資源管理，我們的選擇就簡單得多，那就是人力資源管理復雜適應系統（Human Resource Management-Complex Adaptive System，以下簡稱HRM-CAS）。
復雜適應系統理論的核心思想是“適應性造就復雜性”，即能夠學習的系統在適應環境過程中于自身結構和行為方面從簡單到復雜的演變。雖然系統的“適應”和“學習”僅僅是造就系統復雜性的一種因素、一種機制，但卻是普遍存在而又至關重要的。
如同企業組織是復雜適應系統一樣，HR系統也必然可以發展成為復雜適應系統，從而帶來系統的演化與升級。
HRM-CAS及演變進化存在如下假設：
第一，HRM處于一個更大的開放性系統中，該系統或環境中蘊含的資源及各種顯性、隱性規則構成企業HRM生存發展的條件。
第二，HRM生存發展所面對的內外環境是復雜的、模糊的、多變的，甚至是帶有敵意的，它必須根據環境要求做出調整，適應環境，才能生存。
第三，應從整體上看待和考慮一家企業HRM的結構、特征和能力，將其視為一個系統，是一個由主體、活動、機制、功效以及它們之間相互作用而組成的復雜系統，而不僅僅是可拆解組合的功能模塊或局部的功能活動。
第四，HR系統是一個復雜系統，它不是一個完全無序或完全有序的簡單、低級系統，很難用有限信息量和少數指標來描述其內在結構、要素互動以及它對于組織的價值和社會的價值。
第五，HR系統中主體的認知、心智模式以及互動，內在地決定了系統的整體適應能力和發展走向。
因此，想在VUCA時代的殘酷競爭中生存、演化和發展，HR系統必然要從低級向高級演化，從簡單向復雜演化，從機械向智能演化，從而進化成為一個復雜適應系統。
HR系統是由主體要素（如角色/行為/能力）、功能布局與結構、流（職能活動及衍生出的產品/服務/信息等）、機制、產出與功效等構成的復雜系統。其中，“機制”是膠合、催化其它要素互動的核心，HRM-CAS的構建與演化必定有著與眾不同的機制。筆者將HRM-CAS的機制特征歸納為以下11個方面：
系統構成的多樣性
系統構成的多樣性是復雜適應系統的一大特性。首先，多樣性是指人力資源構成的異質性、多元性。多樣意味著不同，諸如價值觀、思維方式、關注角度、行為等方面。多樣和不同必將帶來比較、競爭和創新，最終形成共同繁榮的局面。相反，“單一”意味著鐵板一塊，沒有“棱角之人”，沒有挑戰、質疑、批評，大家維持表面和氣，最終只能發展成為簡單的穩定和有序。
其次，多樣性還指HR管理與開發活動的多樣性、個性化以及與眾不同。一方面，多元豐富的HR管理與開發活動體現企業對員工、對業務部門的服務和支持的全覆蓋，如各種員工服務與福利創新實踐。另一方面，多元化管理滿足了個體和群體的個性化、時代化需求，如個體職業生涯發展階段與目標、移動互聯時代群體學習與發展的特點等，從而使HRM能夠做到有的放矢，量體裁衣。類似的實踐包括薪資套餐、彈性福利、工作再設計、職業生涯發展等。
美國的一家農業保險公司為保留高級人才，在他們入職前填寫一份個人“喜好名單”，上面要列舉他們最喜歡的事情，如最喜歡的電影明星、最愿意去的飯店和度假村、業余愛好等等。當公司獎勵有優秀表現的高級人才時，查閱他們的“喜好名單”，就可以“量身訂做”該員工喜歡的獎勵形式。
因應個性需求和時代要求去調適相應的管理開發活動，不斷創新和嘗試，讓系統遠離平衡態，臨界在混沌、沖突的邊緣，從而使HR系統從無序到有序，從低級演變到高級。
子系統的相對獨立性
系統雖然由部分（或子系統）構成，但復雜適應系統子系統或部分的變化或損傷并不能致命性影響系統的整體功能和特性。
HRM由眾多職能活動的子系統構成，如績效評價與管理子系統、培訓與發展子系統、認可與獎勵子系統等。一方面，這些子系統互聯、互賴，構成一個整體；另一方面，各子系統又均能獨立地、并行地與內外環境互動，響應其要求與壓力，具有相對獨立性。某一子系統存在不足或損傷，對整體HR系統影響并不是致命的。
聚合協同與重組
HRM功能活動有分工，具有相對獨立性，但也是一個整體，具有協同聚合性和自組織性。看似獨立的若干項功能活動塊，在共同價值觀、利益感召下，根據一定機制和規則，打破各職能間的壁壘，融聚在一起，形成合力，共同行動，應對內外部環境的劇烈變化與挑戰。
復雜適應系統的這種自組織性使HR系統中各項職能活動、主體、角色等重新得到排列組合，演化、分形成新的、更為復雜的空間結構和活動，完成內在結構與功能的再造，最終實現一次次的“鳳凰涅槃”，不斷推動HR系統演變到更高位態。
智能學習與自愈性
智能學習性是系統演變和HRM-CAS形成的內在根本和驅動保證。具有復雜適應能力的HR系統必定如同生命體：有大腦和感知器官、會認知、有記憶、能學習、懂調整。在與環境以及其它主體的互動中積累經驗，內化行為，升級模式。
智能學習特性對于HRM-CAS而言，至少要求：
第一，加強以數據為基礎進行決策的理念和行為，如根據員工敬業度調查結果來持續進行管理改進；又如通過捕捉員工在工作場所的面部表情及變化即時獲得員工壓力、工作幸福感數據，并與后臺“大數據”對比分析，從而進行實時管理支持。
第二，要向國內外、行業內外的最佳HRM實踐學習、借鑒，創造條件引進和落地相應機制、政策，并不斷創新HRM實踐和做法。
第三，要從失敗中學習，無論是自己的失敗，還是別人的。諸如過去發生的勞資沖突事件、工作場所的職業傷害事件、重大裁員事件等。
第四，實時監控HRM的關鍵績效指標和狀態參數，對企業HR內外環境和格局了然于胸，通過變革、協同、聯合、外包等形式調整與其它主體的關聯互動，爭取在競爭生態結構中處于優勢地位。
另外，HR系統的自愈性要求系統時刻完成自我功能修補，而不是完全依賴外部，也不是依賴集中的系統“大修”。這種自愈性不但要求系統具有學習性，而且也要具有自組織性、重組性和自我調整性。它們共同構成系統的“智能性”，這是HRM-CAS演化的核心特性。
多元動力與自動力
如同高鐵動車組的動力不止在火車頭部，而是分布在各節車組，從而形成強大的動力疊加一樣，HRM-CAS也要有多個動力源，才能保證產生動力的疊加，或者至少起到保障動力安全的作用，而不能完全依賴單一動力，VUCA時代的企業更是如此。
企業是由人、結構、目標、活動、規則等組成的眾多節點構成的，如大到事業部、部門、車間，小到班組、團隊、項目組和個人。每個節點都是企業運營的“觸手”和“單元”，它們接收、處理和輸出企業系統所需要的信息、產品或其它有價值性的東西。只有對它們足夠放權、充分授權，讓智能學習和智能決策存在每一個節點，而不是傳統觀念下的組織頂部，依賴某一個或幾個高層領導及其“洞見”，組織中的多元動力才可能出現并疊加在一起，為組織發展提供不竭的能源。針對于此，極有可能意味著組織結構設計和工作設計要適度追求“大中有小”和“小而美”，諸如京瓷的阿米巴。
當然，更為重要的是，要開發必要的機制，充分利用節點智力，使多元動力中每個節點變成自動力、內動力，即不經動員或少動員而自發地、能動地釋放節點動力能量，有效推動組織系統前行。或許，諸如阿米巴經營機制、項目制、股權激勵、以員工職業生涯規劃為導向的人員管理，以及更為靈活的企業用人機制與實踐等創新應用，都是朝著組織多元動力和自動力方向邁進的有益嘗試與努力。
在微軟，每一位研發人員都有一間自己相對封閉的辦公室，這樣可以保持個人的獨立性，每個辦公室窗戶很多，員工可以很好地欣賞附近的風景，也可以引發各種遐想和創意。同樣，在暴雪娛樂公司（Blizzard Entertainment），可以鼓勵員工玩游戲，深入了解游戲。公司對滿5年的游戲制作人獎勵“榮譽之劍”，對滿10年的員工，獎勵“忠誠鎧甲”，從而激發和鼓勵員工將熱情和智慧投注到工作中。因此，在暴雪員工眼里，游戲不僅僅是一項工作，更是一種生活方式。
開放與跨界交融
開放性使得系統主體間以及與外部環境得以交流、比較，它為HRM-CAS演化提供了外部誘因和機會。系統只有不斷適應環境的變化，不斷積累信息，并加強主體間非線性互動，才能使系統自身復雜程度提高，完成從低級到高級的演化。
因此，HR系統要與內外環境保持開放性和交融性，吐故納新，不斷優化人力資源結構、職能活動與管理能力，并提升開放理念與胸襟。另外，還要主動將觸手延伸到業務領域和企業外部，進行跨界和融合，在界面和節點間形成信息、產品或技術、能量或智慧的“流”。
譬如HRBP（人力資源業務合作伙伴）扎根于業務一線，傾聽業務需求，將專業的人才管理和服務支持與業務管理實現深度融合。再比如COE（人力資源專家中心）將觸角延伸至企業戰略和高層，以實現HRM與企業經營的戰略性、長遠性融合。HRM跨界融合的例子還包括各著名企業的大學和學院（如惠普商學院、聯想管理學院、阿里學院等）將知識、技能傳遞給企業內外的人，將智慧和能量輻射至全社會。人才共享與人才租賃（勞務派遣）也是一種跨越組織邊界、文化邊界、制度邊界實現人才（勞務）資源共用的重要機制。這些領域的拓展以及相應宏觀能力的塑造都是HRM-CAS向高級態演化過程中必然要求的。
商業經營性
HR系統在完成組織內部交易活動（如支持業務發展、提供員工服務等）外，還應培養外部經營能力，從而顯性化HRM的價值，這也是HRM-CAS從低級到高級演變進化的必然。HR商業經營性可以通過人才獵取、租賃、派遣等經營人才業務來實現，也可以通過諸如企業大學、HR托管和向外提供咨詢服務等方式來實現。
總之，HRM-CAS的商業經營性造就了該系統的相對獨立性，這樣，HRM才可能擺脫對組織內部業務的絕對依附和寄生，從而可以在更廣闊空間謀求價值創造和自身獨立標識的存在。
敏捷與彈性
HRM-CAS面對復雜多變環境時，能進行及時、快速的響應。為做到敏捷性，HRM必須有清晰明確的功能布局，如通過HR“三支柱”部署角色與能力。同時HRM還需具有扁平的結構、去官僚化以及通過大數據進行分析和決策的能力。
在蘋果公司，看不到官僚主義和嚴苛的管理條例。強調工程師主導、強調激情與開放、強調自我管理而非依賴他人等組織文化與管理實踐是蘋果取得巨大創新和商業成功的關鍵。
除此之外，復雜適應系統還要求對環境的應對具有彈性，這不僅意味著，HR系統針對內外環境與壓力的應對策略和措施往往不是一次性的、集中一點的、單一層面的，而是漸進的、多點突破的、有后援和有選擇的。而且還意味著可以通過多種方式實現彈性，比如工作職能彈性（如重新拆分組合工作職責與任務）、人力資源數量彈性（如臨時雇傭、輪班、調休、解雇等）、時間彈性（如彈性工作時間、壓縮工作周等）、工作完成的彈性（如家里工作、移動辦公等），以及薪資彈性（如基于績效的獎金支付等）。
非線性
復雜適應系統中，線性的、簡單的、直線式的因果鏈已經不復存在，呈現的是交互影響的、互相纏繞的復雜關系。因此，復雜系統的行為難以預測，系統演變呈現非線性：突進或暫時后退均可能發生，系統演化呈現出豐富多彩的性質和狀態。
譬如高校引進教師分類與績效淘汰機制，必將引發教師管理一系列子系統的重大調整以及它們之間的劇烈反應。類似這樣的變革不是線性的，是帶有加速度的、突破式的。
當然，“非線性”讓人感覺恐慌、緊張、矛盾和無能為力，但這是系統演變、新生命誕生的必經過程與階段。管理者需要做的是：創造非線性、導入非線性并管理非線性。
動態有序和遠離平衡態
通常而言，相對穩固靜止、保守、趨于內在平衡的系統或者由于組織內部存在壟斷統治，過于遵從權威，排擠或打壓變革，抑制學習和創新，就會造成系統發展的“僵化”。例如，行業中少數幾家企業的壟斷，短期內給壟斷企業、行業帶來高額利潤；但長期看，行業生態化被破壞了，壟斷企業自身以及整個行業的進化也就停滯了。
因此，HRM-CAS必然是動態性和遠離平衡態的，非平衡態是系統升級，到達更高生態位必經的過程和路線，是復雜適應系統形成的有序之源。這要求HR系統中的主體與角色、活動與要素始終保持動態學習和調整，不能保持靜止不變。
綠色生態性
適應性系統本身意味著系統要素之間，以及系統與環境之間，保持相對和諧、共生共贏的關系。HRM-CAS能夠通過綠色活動、綠色關系和綠色能力與在企業內部各主體之間以及與外部競爭者、政府及社區、HR供應商等環境及主體間保持健康、生態的、可持續發展關系，為企業贏得商業生態績效和社會生態績效。
譬如一些企業注重綠色HRM活動和綠色關系，如人崗動態契合，聘人流程簡潔高效、富有人性化，注重員工低碳環保意識和多技能培養，注重員工團隊建設和人際關系和諧，簡化績效考核、讓員工更關注工作與改進，簡明設計薪酬體系以及直接溝通，參與管理，營造安全、健康、無歧視、無偏差、和諧的工作環境。
還有一些企業注重綠色HRM能力的育成，如提供員工綠色工作 (Green Job)，支持和獎勵員工綠色、低碳、環保行為，加速企業內部“綠領”員工的培養。我國人社部在2010年就號召培養“綠領人才”，準備制定中國的“綠領人才”發展戰略和激勵計劃。所有這些企業層面和國家層面的努力，都是HRM-CAS演化所要求的。
在VUCA時代，一家企業的HR系統不是固化不變的，其構成主體或要素之間以及與所處內外環境之間要形成良性交換與互動，系統才能發展與演化：從低級到高級，從簡單到復雜。
在VUCA時代， 不存在最優的、普適性的HR系統、模式與實踐，它們不能被簡單、盲目照搬照抄， 只能被部分借鑒；至關重要的是要發展與自身所處獨特內外環境相適應的復雜適應系統。
最后，在VUCA時代，雖然 HR系統在時空上具有獨特性和復雜性，它只能被部分地指導和控制；更為重要的是要主動學習、不斷創新和調整，同時要打破內部壟斷、構建必要的機制，積極推動HR系統變革，避免系統的僵化和退化。
