文/穆勝 穆勝事務所創始人，北京大學光華管理學院工商管理博士后
核心觀點：
企業的組織轉型需求與其所在行業的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性和營收規模都沒有強關聯。
大多企業產生組織轉型需求不是因為感受到了大企業病。
大多企業對于組織轉型產生需求，是把組織轉型看做發展過程中突破瓶頸的“解藥”之一，但顯然這個“解藥”并沒那么快見效。
只有那種老板具有戰略和管理方面高水平認知的企業，才會產生真正的組織轉型需求。
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近年來，組織轉型和組織創新似乎越來越熱，不僅是鋪天蓋地的新概念、新實踐、新案例，大大小小的企業似乎也都對于自己的組織模式不滿，希望變得更輕、更快、更強。
但另一個有意思的現象是，口號之外真正扎根系統做組織轉型的企業并不多，肯引入外部智囊來指導自己做組織轉型的企業更少。如果以投入成本來衡量決心的話，大多企業的決心似乎又沒那么大。
這是怎么回事呢？組織轉型究竟是企業的“真需求”還是“假口號”？哪些企業才真的需要組織轉型呢？針對這些問題，我們這次的調研可能給出了答案。
01 六個角度分析組織轉型動因
在調研之前，我們的假設是——大企業病的嚴重程度決定組織轉型的需求程度。大企業病是隨著企業的發展而滋生的，所以，我們進一步假設——企業所在行業的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性、營收規模、利潤規模、人數規模六大要素會對組織轉型的需求產生影響。
通過642個企業樣本的調研，我們發現企業所在行業的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性、營收規模這四個要素對于企業的組織轉型需求幾乎沒有帶來變化。
舉例來說，我們原以為處于成熟行業的企業更加標準化，更加“油膩”，自然更需要組織轉型。但數據卻不是這樣反饋的，成熟行業有83.2%的企業需要轉型；但非成熟行業有92.3%的企業需要轉型，更高，假設還被弄反過來了。
再比如，我們原以為處于生命周期后期的企業會陷入“內卷”，在外部增長乏力的情況下，自然需要組織轉型。但數據又打臉了，生命周期不同階段都有轉型需求，基本在29.7%-40%之間，沒有明顯波動。
最有意思的是，我還在朋友圈做過一個調研，央企、國企、民企、外企中，哪類企業最有組織轉型需求？90%以上的朋友都回復是民企最有轉型需求。結果呢？數據顯示，82.1%的民企有轉型訴求；但同時有92.3%的央企和87.1%的國企有轉型訴求。驚不驚喜？意不意外？
02 兩個維度看轉型迫切意愿
總之，以上面這四個要素為口徑，企業的組織轉型需求都很平滑，我們總結不出特別的規律。相比之下，人數和利潤規模對于轉型需求的影響更大。
但有意思的是，這種影響又沒有形成一致性的規律。什么叫一致性規律呢？比如，如果轉型需求隨著人數或利潤規模的增加而增加，形成一條從左下角到右上角的曲線，那我們就可以說，人數或利潤越大，企業越需要轉型。
實際的數據反饋，隨著人數或利潤的增加，轉型需求只是呈現出波動狀態，階段性上升，很快又會掉下去。坦白講，這和我們觀察到的老板們的需求狀態如出一轍。經常有人很急切地找到我們公司，說想要做組織轉型，但商務人員和TA接觸上后，雙方都聊得熱火朝天、恨不得桃園結義、滴血認親了，對方卻很快又沒了蹤影（觀眾笑）。
有的人還通過我的一些企業家或高管朋友直接找到我，按理說基本的商務禮儀應該懂，但也是這種神出鬼沒的模式。這又是怎么回事呢？怎么一會要做組織轉型，一會又不做了呢？是在調戲自己，還是在調戲自己的員工？或者是在調戲我們咨詢機構？（觀眾笑）
接觸這類企業久了，我很快搞明白了這個道理。這部分老板更把組織轉型當做發展中的“解藥”之一，希望借此突破管理和經營的瓶頸。但管理顯然是個慢變量，見效沒那么快，過程中還投入巨大，很容易被拋棄。所以，老板們對于組織轉型方面的訴求來得快，去得也快。
通常是，老板們遇到問題就往組織的問題上強行結論，因為這樣的結論很有力——所有的事不行，都是人不行嘛！是我的組織不行，是我的人才不行，不是我的戰略不行，不是我不行。這種結論很cheap（廉價），所以，他們要做組織轉型的話音還未落，馬上又跑去打大客去了。
這種行為模式下，還產生了管理的反智主義——“業績好了，狗屁都是管理，業績不好，管理就是狗屁！”這種不連續的需求，正是問題所在。你看看華為、海爾這樣的常青樹，哪個不是一步一個腳印打造出強悍組織？就你的企業牛，你比任正非、張瑞敏還牛，兩三個月就能把組織轉型做好了？
03 大企業病和組織轉型有關系嗎？
說到這里，我們要回憶一下之前的一個結論。我說大企業病是企業做組織轉型的根本原因，因為沒有大企業病就沒有管理雙殺效應，也沒有面對不確定性時的脆弱。
這個結論是從邏輯上推出來的，但現實中的企業已經把組織轉型“賤化”，他們選擇組織轉型，真的就是因為大企業病的壓力嗎？
還是回到數據上，還是從人數和利潤兩個維度看，企業對大企業病的感知呈現拋物線趨勢（雖然事實并非如此），顯然與他們轉型需求的波浪形狀沒有太大關聯。換句話說，轉型需求與大企業病之間沒有太多直接聯系。
這里需要先解釋一個問題，為什么企業對大企業病的感知會隨著人數與利潤的規模增加而變弱？
我們推測有幾個原因：一是因為大型企業管理基礎較好，能夠抵消一部分大企業病；二是因為身處大企業的人已經將大企業病視為一種必然，見怪不怪，感知降低；三是因為業績高速增長，掩蓋了問題。說到底，人家有大企業的“病”，但更有大企業的“命”。
進一步分析數據可以發現，隨著大企業病感知的增加，企業轉型的訴求并未更加迫切，反而是大企業病程度較低的企業更有轉型訴求。
這再次擊穿了“企業因為感覺到大企業病的壓力而轉型”的推斷，至少，大多數企業并沒有遵照這種決策邏輯。
結合前面的推斷，提出組織轉型需求的企業更多可能是看重這種組織模式帶來的立竿見影的效果。顯然，這些訴求含金量并不高，正因為他們并不理解組織轉型的意義（產出）和難度（投入），才會淺嘗輒止。
大家想想，老板可能就沒想清楚為什么要做組織轉型，但他們會天天喊，這個時候，你不呼應幾句行嗎？要不要和老板步調一致了（觀眾笑）？很多時候，那些找到我們說企業要做組織轉型的人，還根本沒有理解老板的想法。
這相當于，老板找了塊沙地，你修了個沙屋，最后風一吹，留下一堆沙，什么也不是……在組織轉型領域，真的是“外行看熱鬧，內行看門道”。
04 什么企業真正會做組織轉型？
說了這么多，我們不妨回到這個問題——什么企業真正會做組織轉型？我想，回答了這個問題，老板可以自我審視，看看自己是不是有真需求；高管和HR們對于老板的口號會有自己的判斷，更方便布局自己的工作；咨詢界的同仁們也可以不浪費商務力量了。
為了解決這個問題，我們做了幾個調整：一方面是收窄了統計轉型需求的口徑，我們僅僅把“訴求很高”作為真訴求，剔除了“訴求較高”；另一方面是在更多的要素里尋找尋找規律，看是不是有要素會對轉型需求產生決定性影響。
幾經折騰，我們發現了兩個變量——戰略認知和人效水平。
我們發現，樣本企業在這兩個口徑的計量里，都出現了需求的突然躍升。具體來說，相對戰略清晰企業，戰略很清晰的企業中“訴求很高”的占比明顯突出，多出28.8%。相對較高人效企業，高人效企業中“訴求很高”的占比明顯突出，多出27.4%。巧合嗎？兩個增量數據居然差不多！
這說明，對于組織轉型的理解可能有一層關隘，一旦實現了戰略認知和管理水平上（表現是獲得了高人效）的突破，企業就會突然想清楚自己在組織轉型上要什么。
這些企業屬于高端玩家，他們的思考自然不同。
一方面，他們對于戰略再明確不過，而不像有的企業，戰略想不清楚，企業自然艱難前行，卻把問題甩鍋給組織、人才或執行力。有了明確的戰略意圖，組織如何建設自然是一目了然。
另一方面，他們經歷過正規的組織管理，嘗試過流程再造、KPI等正規管理工具，已經通過傳統方式將效率提升到極致了，自然會發現組織轉型才是正途。有了這種認知，他們才不會隨便被一個管理流派拖偏了，今天搞全員股權，明天搞文化重塑，后天做全員帶教……
說到這里，我們的觀點再明白不過，組織轉型的決策是老板下的，要判斷企業是否有真正的組織轉型需求，只有一個標準——老板是否有戰略和管理方面的高水平認知。其他的標準，都是瞎掰。
正因為如此，在和一些老板簡單聊幾句后，我通常也會自己飄走。原因很簡單，一個小孩渴望成長，自己毛都沒長齊就想弄把剃須刀，你要真給TA，還不剮下一塊肉來？我不如送TA一個自由（觀眾笑）。
套用鄧紫棋女士的話來說，這些需求全都是泡沫（觀眾笑）。
