企業對于人才的需求和以往有了很大的變化。要識別新型業務所需要的人才，有哪些具體方向和標準？
口述：朱彥昌（DDI中國華北區董事總經理）
整理：本刊記者 莊文靜 責任編輯：李靖
顛覆性時代，人才的特質發生了怎樣的變化？
作為企業最常用的管理工具之一，人才畫像應該做哪些“增補”和“刪減”？未來領導者人才識別技術如何打造？從技能到自我覺知的學習演化，又怎么解？
5月，DDI中國華北區董事總經理朱彥昌走進“管理百家大講堂”，就顛覆下時代的人才畫像以及如何識別人才這一話題，分享了DDI的研究與洞察。以下是朱彥昌在直播中的部分精要。
1
所有企業，都必須培養“適應性優勢”
2019年，任正非在接受采訪時被問到“您認為華為當前最主要的困難是什么？”任正非的回答是：“我覺得除了困難都是困難，沒有不困難。”
在疫情期間，所有的企業其實也是如此。所以，目前的商業節奏跟過去有很大的不同。過去的商業節奏比較平穩，但當下和未來的商業節奏波動會非常大。所以,BCG咨詢公司在《商業的未來》一書中講道：“面對瞬息萬變、不可預測的復雜環境，一個能更快、更有效地調整自己、實現自我學習的企業，將會在市場中持續獲得決定性優勢。而所有的企業，都必須要去培養適應性的優勢。”
什么是適應性的優勢呢？我們將其概括為了六個方面。
第一，持續、廣泛地收集變化的趨勢信息；第二，快速分析理解，獲得洞察；第三，迅速制定并實施新的戰略；第四，頻繁快速地試驗并快速調整；第五，有效管理復雜的、跨企業的系統；第六，動員組織、協調一致。
那么，形成適應性的要素又包括哪些？首先，這四大要素的核心是顧客價值，第一要素是響應，它是與速度、流程效率、技術敏銳、數據洞察相關的；第二是賦能，它與協作、信任、授權、容錯、信息流暢密切相關；第三是調適，它是與顧客價值、創造（開創）、學習、連接相關聯；第四是平衡，它是指戰略平衡（長短期、供需）、機制平衡、利潤/社會責任的平衡。
而組織機制作為組織內在的驅動力，則要通過戰略、文化、人才、績效和組織結構，促進適應性要素的形成和發展。
2
“適應性優勢”，需要人才畫像的支撐
人才，在企業培養適應性優勢的過程中，有核心的作用。為了每家企業在關鍵崗位上都有自己的人才畫像。
但是，一談到人才畫像，我們常常容易陷入兩個誤區，一定要特別注意。
誤區一：經久不變。人才畫像不是永遠不變的，它是隨著時代的改變而改變的。特別是在顛覆性時代里，人才畫像的動態性更強。
企業從起步期進入成熟期，形成了第一條曲線。而在成熟期之前，企業必須要開始發展“第二曲線”，也就是企業未來能夠賺錢的事業。因此，第一曲線所需要的人才跟第二曲線所需要的人才，還能是一樣的嗎？正如張瑞敏所說：企業最大的戰略就是尋找“第二曲線”，即企業“新的生路”。
過去，組織架構是追求通過分工提升效率，特別重視執行力、重視流程改善。而現在的組織，是把企業分割成不同的小單元，同時工作邊界模糊，目標與職責依存交錯，因此要通過協作來提升效率。過去，可能是五年人才畫像變動一次，但未來可能半年到一年，甚至隨時都要變動，因此人才畫像自然也要隨需而變。
誤區二：標準化。過去，一家企業的人才可以比較單一，特別是在制造業尤其明顯。但現在商業環境變化快，那么企業要適應這些變化，人才就必須足夠的多元，這樣才能夠去應對不同的變化所帶來的沖擊。所以，“人才標準”不等于“人才標準化”。
那么，為什么要人才要多元？第一，塑造適應性優勢，不同的挑戰需要不同特質和能力的人才來應付；第二，孵化創新。不同的人事實上可以帶來不同的創意，人跟人之間的碰撞也會帶來不同的創意；第三，釋放被埋沒的潛能。企業越包容多元化人才，越能釋放更多人才的潛能和價值。
3
任正非、張一鳴、雷軍的選人標準
首先，我們先看看一些成功企業的CEO，他們眼中的人才標準是什么。
華為的任正正非有六個標準，即：全力以赴的奮斗激情、客戶為先的服務意識、至誠守信的優秀品格、積極進取的開放心態、攜手共進的合作精神和扎實專業知識與技能。
字節跳動董事長張一鳴，他的人才標準是：理性、邏輯、修養、企圖心和自我控制力/情商高。
小米創始人雷軍的人才標準是：有創業精神、專業領域最牛、學習能力超強和敢于挑戰自己。
蘋果CEO庫克的人才標準是：希望改變世界、有熱情和理想、不滿足于現狀、有批判視角、積極尋求創造性契機和方案。
你會發現，大部分CEO都喜歡有頭腦、敢拼搏的人。但也要注意，CEO喜歡跟這樣的人互動，并不代表整個企業人才都必須長成這個樣子，用人是要多元化的。
4
解密“未來人才畫像”
接下來，請看DDI研究得出的三張關鍵人才畫像。
畫像一：數字化時代的關鍵領導能力畫像。這是DDI與安永共同研究，得出的能力模型，概括為5大類16項能力。
第一，科技驅動。通過利用新技術，促進組織的業務戰略與運營升級。這里包括數字科技敏銳度，以及制定數字化的領導策略兩項能力。
第二，迷途領航。可以擁抱復雜多變的數字化環境，保持目標明確，持之以恒。這里包括適應力、決心、落地執行和校準方向這四項能力。
第三，共創整合。在日益離散，趨于生態的工作環境中，建立人與人的連結，各種信息與潛在機會間的關聯。這里包括連接想法、超協作、激發人心、整合、帶領虛擬團隊這五項能力。
第四，調動人心。在人際互動中，保持科技手段與人性化之間的平衡，用真實的同理心與包容心領導他人。這里包括文化探索欲、同理心、釋放人才潛能這三項能力。
第五，全局思維。用不同的方式思考問題，關注和理解全局，并尋求創新與創造的可能性。這里包括360度全局觀及求知欲兩項能力。
畫像二：數字時代領導者新畫像。這是DDI基于數字化時代，研究得出的標準，它由領導能力和發展潛力組成。
從領導能力看，被分為4大類10項能力，在個人特質方面，要看處理不確定性能力和敏捷性；在業務洞察方面，要看其字化敏銳度、多維度決策和是否重視多元化；從領導力看，他是否能激發熱情、大膽授權、驅動創新和引領變革；在人際交往方面，是否具有深化協同合作的能力。
那么，如何評一個領導者的發展潛力到底有多大？可從6個方面進行評做，即開放態度、堅韌、概念式思考（結構性思維）、質疑精神、承擔風險和鼓勵試驗。
畫像三：尋找未來的商業領袖畫像。這是根據我多年的從業經驗，繪制的畫像，它更著重在視野和格局上。我認為，未來商業領袖特質可以總結為9個字：“看得透”“搞得定”“走得通”。
所謂“看得透”，就是有戰略遠見和商業洞察力；“搞得定”就是推動執行、引領導變革/推動創新的能力；而“走得通”，就是指要有人際網絡和生意頭腦。
5
用“行為+”識別未來人才
要識別人才，首先要清楚人才成功的要素是什么，具體是哪幾個？
人才成功包括四要素：知識、經驗、能力（行為）、個人特質（個性/潛力/動機），并且無論是“大才小才”都要從這四個要素去觀察。
其中，一個人的能力通常體現在其行為上，那么怎么通過行為識別人才？我們提出了“行為+”法則，有兩個實踐方式。
方式一，就是純粹看行為，有點類似于結構化面試，原則就是“以過去的行為來預測未來的行為”。正如墨子的閱人術所說：聽其言、跡其行，察其所能，根據他過去的行為來預測它未來的行為和績效。
這里就需要運用到“STAR法則”, 即：S-情境、T-任務、A-行動、R-結果這四要素，情況/任務=為什么會這么做，行動=做了什么，結果=行動造成的影響。舉例來說，當發現客戶對服務的體驗差，導致市場反應不佳，你做了什么來扭轉形勢？結果如何？
方式二，就是通過“行為+”性格，可以區分出“打天下”與“守天下”人才的能力與性格。比如：企業在打天下時，由于業務驅動力來源于提升營收能力，就更需要具有企業家精神、商業敏銳度及客戶導向意識的人才。同時，具有創造性思維、積極主動、雄心勃勃的性格，更有優勢。而非黑即白思維，缺乏激情與領導欲的人才就不太適合。
在守天下時，由于業務驅動力會來源于控制運營成本，在能力上就需要運營決策、執行力、影響力強的人才，更需要人才具有務實、嚴謹、喜歡思考的性格，而不重視紀律的性就不適合了。
識別是人才“行為+”時，要特別注意以下三點：
第一，馬上要用一個人時，如果動機（職務、組織、地點）不對，那么就只能割舍；
第二，動機對了，先觀察行為，只有行為（能力）質優，才能確保勝任；
第三，看一個人的未來成長空間還有多大，要看性格（特別是高層）或潛力。
6
“向正在生成的未來學習”
那么，有了人才畫像，就可以去就此標準找人。當然，人才不可能都靠從外找，更要重視發掘內部的人才，并且要促進人才不斷進行自我發展。
我在12年前來到了北京工作。那時，人們更重視“技能”的培養，譬如怎么提升溝通能力、銷售技巧之類。而隨著企業的發展、經濟社會的進化，這個思路就不對了。因為假如只是發展能力和技巧，那么與戰略、與文化（或人生大目標）又有什么關系呢？因此，企業培養人才和個人學習，都應該是服務于戰略目標和人生大目標的達成。
近幾年來，你會發現做教練技術、做私董會的學習形式很多，而這些都屬于“自我覺察”類學習，它與人生、與個人心智相關。不難看出，學習的演進在十多年間，就經歷了“技能-戰略/文化優先-自我覺察”這三個演進過程。
我很欣賞一句話，叫做“向正在生成的未來學習”，那么該怎么學？
在U型理論中，提到了一個“下載模式”，意思是說當我們碰到一個情境，想要去應對一件事情或一個人的時候，我們通常會使用固有的思維、過去的行為習慣來做出反應，這個狀態就稱為“下載”。那么，驅動我們成長的潛質是什么？第一，好奇心，從探索中成長；第二，換位思考，從理解中成長；第三，接納反饋，從反思中成長，第四，適應變化，在體驗中成長。因此，我們需要通過自我覺察，然后重新學習、再次出發。
