11月12日，騰訊發布Q3財報，財報披露了員工人數為77592名，季內總酬金成本為177億元,粗略估算騰訊每位員工平均月薪為7.6萬元。
很多網友又開始羨慕加嫉妒了。
“人家一天工資相當我一個月！”
“好想去大廠工作啊”
但是大家不要忽略，這個平均月薪7.6萬的數值，是用總酬金和總人數除算出來的，這樣的算法只能算出粗算中的粗算。總酬金不等于總工資數，總酬金還包括了社保公積金、員工獎金、員工期權分紅、培訓費用等所有用于獎勵員工或者給員工的福利待遇的支出。但是，即使這樣分析，也無法安慰自己，因為自己公司的總酬金也沒有這么高。
01問題來了：為什么IT互聯網行業的工資那么高？
在招聘網站上搜索互聯網行業的前端招聘工資都在10000~30000之間，大家都知道IT公司通常都有幾個月的年終獎，像百度、阿里、騰訊互聯網技術人員會更高。比如王者榮耀的年終獎，除了羨慕嫉妒恨，剩不下什么了。
1. 互聯網行業利潤比其他行業高
互聯網行業發展太快，傳統行業每年增長10%已經算是不錯了，但是互聯網行業年增長100%一點也不稀奇，比如小米公司2013年就增長了260%。公司人員規模沒有成比例增長，因為互聯網公司多半都是平臺型組織，平臺是沒有邊際的。
2. 互聯網行業是以人才為主的行業
互聯網IT公司和傳統企業不一樣，屬于輕資產型公司。傳統企業的資產和設備要占很大的成本占有率，互聯網IT公司的資產可能只有一些購置的二手電腦，二手桌椅，人力資源幾乎是唯一的成本，是唯一生產力，所以，所有的資金和力量都在人這里。
02 騰訊背后的組織架構也彰顯了土豪
騰訊最近一次的組織架構調整是七大事業群調整為六大事業群，這是非常動的非常大的一次了。在原有七大事業群（BG）的基礎上，保留原有的企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG）；新成立云與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。其中，新成立的云與智慧產業事業群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），將整合騰訊云、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案；新成立的平臺與內容事業群（PCG，即Platform & Content Group），將對原社交網絡事業群（SNG）、原移動互聯網事業群（MIG）、原網絡媒體事業群（OMG）中，與社交平臺、流量平臺、數字內容、核心技術等高度關聯且具有高融合性的板塊，進行拆分和重組。
騰訊在歷史上這么去調整的次數并不多，所以這次就變得非常重要，因為代表了行業的方向和屬性，我們再看一下七大事業群為什么要調整成六大事業群？很多人說組織架構應該是越調越多，實現更多的功能，更多的職能去服務于我們的戰略，其實并不是這樣。在組織發展規劃有一個非常重要的戰略思想叫聚焦，騰訊也沿用了這種思想，看我們的騰訊之前一叫移動互聯網事業群，網絡媒體事業群，網絡事業群變成了什么？三個。
騰訊將技術委員會將通過內部分布式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率，在公司內鼓勵良好的技術研發文化，讓科技成為公司業務發展和產品創新的動力與支撐。
從架構就可以看出，騰訊預期未來可將內部開源成果開放給產業，為整個行業的技術研發人員營造更好的環境和氛圍。騰訊也將持續投資于未來前沿基礎科學，繼續加大對AI實驗室、機器人實驗室和量子實驗室的投入。
云與智慧產業事業群與平臺就是通過進一步打造，騰訊想在下一個10年或下一個5年當中繼續得到領先。
我們看這六大事業群就看到了騰訊公司的一個野心，他戰略的方向，你們在看自己的企業的架構的時候，能不能看到這一點？這要給我們企業的組織設計甚至組織架構的調整打上一個巨大的問號。究竟我們的組織設計和他的組織設計差距在哪里呢？這就是組織設計的誤區，需要三大要素進行解決。
03 基于未來發展的三大組織設計要素
1、第一個要素：組織職能診斷的模型的建立
調整組織架構并不是把部門左右的這種放置，而是最終去實現組織的職能，把職能捋出理出順序來，捋得清晰些來實現戰略的功能，這是最重要的一步。
所以說騰訊這么做之前，它肯定有這么一步，就是只能去診斷這些職能是不是有交叉，是不是有重合，是不是有錯位，等等這些現象，然后讓這些現象反映出根本的問題，在顯示出它的本質，最后進行調整，這就是第一要素，得先做診斷，對組織所有職能進行評估，評估我們看在一家企業里面，這家企業把所有職能梳理出來之后，會發現有些職能是非常弱化的，有些職能是已經非常獨立的，有些職能不準去使用，它只是在一個休眠的狀態。還有這個是根本就沒有法用。所以說要通過這種方式來去干預去調整架構，這是最合理的，而且避免誤區的一種最主要的行為。
2、第二要素：組織架構設計干預的參數
想要設計好一個組織，影響的參數是什么？把職能都理出來之后，你就要找參數了，什么是參數？調整架構的一個什么基本的原則和手段。比如專業分工，組織設計最怕就是分工不專業，總有去兼職兼崗的現象，一個職能細分開成幾份，然后大家一起都去做，這是最忌諱的。
在直線職能型和事業部的組織里邊，只要分工明確，這就是組織最大的效率。在舉證這個平臺這組織里面可能不是這樣的情況，但是在直線職能型和事業部制里面就這么去做，那么大家能分得清楚，包括你的績效考核都非常的清晰，就怕分不清楚，大家互相吵架，有職能的邊界模糊這種現象。
3、第三要素：組織職能優化策略
組織發展優化策略主要是解決變革中的沖突。變革阻力和沖突是組織發展主要面對的問題，組織之間的沖突是不同組織因組織之間資源流動過程中的分歧，沖突可以是知識、利益、權力、資源、目標、方法、意見、價值觀、程序、信息和關系等相互作用和對立依賴關系。組織沖突具有二重性，既具有建設性又具有破壞性，建設性沖突是積極的，消除分歧、協調行動、保持活力，建設性沖突往往是利益分配不平衡的表現。破壞性沖突則是消極的，達到一定程度后，會失調，組織之間關系惡化，從而影響整體目標，甚至導致組織解體。
眾所周知，當云計算、物聯網、大數據等新技術、新應用蓬勃涌現的時候，過去“以廠商為中心”或“以產品為中心”的商業角色也發生了巨大的變化。一方面是市場上的供應商變得越來越多，整合型的平臺性企業滲透，打開信息交換之間的壁壘。另一個方面是傳統的上下游渠道模式，被“以客戶為中心”的相互合作以及支持關系的新IT生態系統所取代。
外部環境深切的變化以及頻繁的“黑天鵝事件”促使組織內部也發生著不盡相同的變革。組織發展正好承擔了這一角色，為提高一個組織解決問題的能力及其外部環境中的變革能力而作的長期努力。在傳統企業或者已經形成規模化企業進行的變革是阻力重重，新興企業轉型較快，而這些轉型較慢，仍然每日都發展變革的企業，組織發展的角色就該利用變革過程、利用行為科學知識，通過在組織的“進化”中實施有計劃的優化而進行。
