9月1日，小米汽車正式注冊，雷布斯親任法人。首期投資為100億元人民幣，未來10年將投資100億美元。
大賽道，大投資，業內人士紛紛用腳投票。自開放首批崗位招聘，小米汽車已收到超過2萬份簡歷，但僅從中挑選了300余名合格入選者。
從目前來看，小米汽車的建隊思路為“精挑細選型”，并沒有在一開始就瘋狂擴大團隊，這與絕大多數互聯網一線大廠“堆人頭”的做法不同。
“寧放過一千、不多招一個”，小米汽車的第一步走錯了嗎？
其實，這背后體現的是獨特的團隊搭建策略——“MVT”（Minimum Viable Team最小可行團隊）。
通常大企業在發展新業務之初，都會有一個誤區，俗稱“人等事”。
即把組織結構、崗位設計或人員配置調整到業務規模的前面，道理很簡單，沒有機構、沒有崗位、沒有人員就沒法做事。
但是，業務規模卻不一定會隨著組織結構、崗位設計或人員規模的調整而同步到位。這中間的“時間差”就是官僚主義的溫床。
換句話說，為了適應即將長大的業務規模，為了實現更加專業化的運作，企業有理由提前設計更多的部門、更多的層級、更細的崗位，并配置更多的人員。但這卻在一個“時間差”里造成了“人多事少”，造成了人力資源的浪費，必然帶來官僚主義。
然而，企業卻將這種組織設計上的惰性視為“磨合期”，懶于行動。試圖一步到位地設計“完美的金字塔”，只會產生巨大的問題。
正確的解法是：
1、不能放出太多的“時間差”，對于組織設計要用“小版本快速迭代”的方式推進。
2、對于磨合期也要有明確的要求，規定時間、規定資源，用MVT策略來驗證，用結果說話。
所以，從這個角度說，小米汽車是走在正確道路上的。
也許有人會說，“人等事”總比“事等人”好，否則招的人不夠干活怎么辦？
體現組織設計水平的時刻到了。這個時代的創業公司從一開始就應該注入“平臺化管理”的基因，組織內的各個功能模塊進行彈性設計，通過協同機制實現連接，每個功能模塊都是“共用件”，人員實現大量復用。只有這種“MVT”，才能以最小的編制實現創業初期需要的各項“雜亂”功能，才是真正有效的。
當平臺化管理做到極致，企業就成為了平臺型組織（Platform-based Organization）。相比于傳統的金字塔組織，平臺型組織的人效（人的投產比）一定是最高的，每個人都釋放了潛能，也帶動了組織（內的資源）釋放了潛能，發揮了最大的價值。
用“MVT”策略來設計組織、搭建團隊，就能節約資源、保證人效。雷布斯都如此，你有什么理由不做呢？
