績效管理工作在組織人力資源工作中，處于核心地位，很多組織在內部推行各種各樣的績效管理理論和實踐，結果是為此項工作花了大量的人力物力，而結果卻不令人滿意。本文主要探究如何在不顯著增加甚至不增加支出的情況下，讓組織成員主動地去推進績效管理工作，讓績效管理理念在組織內部實現全面覆蓋。
市場競爭的思維理念與績效管理的實施有什么關系，后面會回答這個問題。在此之前，先就幾個與績效管理緊密關聯的問題作下探究。
一、績效和績效管理分別是什么？績效是組織中所有成員在一定時間與條件下完成工作任務所表現出的工作行為和取得的工作結果，績效管理是組織的績效管理者用以確保組織成員的工作行為和工作結果與組織戰略目標保持一致的手段及過程。似乎有些復雜，簡單地說，績效是組織成員的行為和結果，績效管理是績效管理者的手段和過程。
二、績效管理工作在組織工作的定位是什么？它是組織工作的基本需求之一，如同人對于微量元素的需求，短期缺少影響不大，長期缺失必然造成嚴重后果。只要有分工的存在，就會有績效管理的需求，績效管理工作就是為了評估組織成員對組織的貢獻及是否勝任工作。
三、績效管理者在績效管理中應起什么作用？把控方向、控制速度、營造氛圍、提供支持以及組織實施是其主要工作。作為績效管理者不要去關注組織中具體崗位和工作的考核。需要做的是為組織的各類考核人提供技術支持，確保他們制定的考核方案可行、必要，與組織的戰略目標不相違背。
四、推進績效管理工作的難點在哪里？難點是相對于績效管理者而言的。組織成員中絕大部分的是基層人員，相對于中高層管理者的工作可以較好地用結果衡量，基層人員的工作內容具體且繁雜，每個人所獲得的支持不同，如何將他們放到一起進行考評，得出一個讓所有參與的被考核人都能接受并認可的合理結論，是績效管理工作中最難的部分。
五、全面實施的績效管理體系的內涵包括什么？一是所有的工作都可以被納入考核，而不是通常認為重要的工作才應納入績效考核；二是所有人都可以發起對與其工作有關聯的下級、平級甚至上級的考核，雖然一般流程上考核自己上級的可能性很小，但應讓所有考核參與人理解并接受這一理念；三是所有的時間都可以開始進行績效考核而不是通常在年初。全面績效管理不是要求將所有的工作都納入到績效管理體系，而是應確保只要有人覺得必要，所有其認為必要的工作都可以被納入。還有最重要的一點，那就是所有的績效考核都應圍繞著組織的戰略目標，組織的各項工作都在有條不紊地開展，這才是推進績效管理的目的，而不能混淆了目的和手段的關系。
六、怎樣才能更容易地推進績效管理工作？什么樣的工作好做？符合事物基本規律的工作好做。如同讓水往低處流最省勁，因為這是自然規律，而要讓水往高處流不是不可以，只是需要對水施加強力作用。推進績效管理工作也一樣，如果這項工作需要以行政手段強推，那大概率沒有找到合適的方法費力不討好。組織的成員都是有成熟穩定性格的成年人，不管設計的績效方案聽起來看上去多么高大上，他們首先關心的問題就是“這對我有什么好處”，這個好處不僅限于經濟方面。績效管理者要做的就是設計出機制讓組織的績效管理工作順著事物基本規律前進。
基于以上的問題和答案，來回答本文的核心問題，怎樣推進績效管理在組織中全面實施？
（一）、所有考核參與人獲得額外的績效激勵系數。考核參與人包括被考核人和考核人。這個激勵系數可以理解為對考核人推進績效管理工作的獎勵和對被考核人因被納入考核的補償。一方面激勵考核人主動地推動績效管理工作，另一方面降低被考核人對績效考核的抵觸，使績效考核工作高效順利地推進。使用統一的激勵系數只是將組織的資源進行一個重新分配，提高了考核參與人的分配比例而不涉及總體支出的發化。只要有人未納入績效體系，這個激勵系數的激勵效果就會一直存在。而使用諸如給予參與人額外的定額或不定額獎勵的方式，則會導致組織總體支出不可控，參與的人越多支出增長越大。
（二）、按照組織規定流程納入績效考核的一項或數項工作將單獨或共同占有被考核人的全部考核權重。這意味著在被考核人承擔多項工作的情況下，如果只有一項工作的考核人制定了針對該工作的考核方案，那么考核人根據該考核方案對被考核人的考核評分將作為被考核人在考核周期內的最終評分。這一規定看起來似乎極其不合理，因為我們只根據一項可能只需要10分鐘就能完成的工作作為整個考核周期的考核結果，但這個規定又是極其合理的，因為這一規定是針對所有人的。而且這個看不去很不合理的結果會極大地激勵更多的人參與到績效體系中，參與的人越多體系就越趨于全面合理。
（三）、被考核人每項工作占其全部工作的初始權重由其自己決定。這一規定的最重要意義在于可以將承擔不同工作的不同崗位的人放到一起進行比較，這是為什么呢？通過由被考核人自行設定每項工作的權重也也就是時間占比，即完成某具體工作占其每月總工作日天數的比例，如某工作的權重為10％，可以理解為完成這項工作需要工作日天數，就是10％乘以每月工作日天數20天即為2天，從而將對具體工作的考核，通過這一規定轉換成對2天時間的考核。這就使從事不同工作的人放到一起比較有了依據。但這不意味著可以將高管人員和普通員工放一起比較，實際工作中還是盡量將人員級別相當，工作內容相近的人進行比較。
（四）、被考核人的每項工作的權重是浮動的，考核得分低、排名靠后的工作權重應當按規則進行上調。這一規定是與前一條相匹配的，如果沒有這個規定，那肯定會有人發現這個系統的漏洞而往系統內注水摻假。比如將容易完成的工作定高權重，將難以完成的工作定低權重，這樣其總體考核得分受影響就會大大減小，這樣的考核結果肯定與我們實施績效考核的初衷相違背。假設被考核人的工作持續完成的非常完美，那么他為此項工作定1％或是99％的權重對組織來說沒有區別，他定多少都是合理的；相反一項工作他定的權重很低同時完成的也很差排名落后，說明他沒有賦予該工作足夠的重視，那么體系可以通過上調該工作的權重來影響其總體考核結果。同時權重是浮動的，還可以通過同一項具體工作在不同的被考核人之間的權重設定情況，反映出不同的人處理該工作的能力情況，權重越小說明能力越強。總體權重更低則表明其有更多的空余時間可以承擔更多的工作。
（五）、被考核人的績效工資發放系數與其承擔的工作任務數正相關，這里的工作任務數也可以理解為工作任務難度系數，每一項工作的任務數或難度系數由考核人決定，表示為考核人對完成該工作任務難易程度的判斷，這個判斷可根據完成某項工作所需要的時間或其他考核人認為關鍵的因素作為判斷依據，考核人判斷的難易程度應當低于所有被考核人判斷的平均值和中位數，高于所有被考核人判斷的最小值，越難處理的工作其系數越大。被考核人承擔的所有工作任務的任務數之和即為其工作任務數。完成難度系數高的工作應當有更高的激勵。這一規定也是與前一條規定做了很好的匹配和銜接。
（六）、主觀過程類工作任務或指標，考核人與被考核人的得分在一定區間反向變動，客觀結果類工作任務或指標，考核人與被考核人的得分在一定區間同向變動。這意味著考核人在考核被考核人的同時，自己也被組織的績效管理體系考核。考核人與被考核人之間對立統一的辯證關系在這里得到充分體現，因為從過程看他們是對立的，被考核人工作做的不好，通常都會增加考核人的工作量，其者得分反向變動就是被考核人得分越低會導致考核人的得分越高，也是對考核人的補償；而從結果看，他們又是向著共同目標去的是統一的，這里他們的得分同向變動，可以使得考核人盡可能地為被考核人完成工作提供幫助，從而使得考核雙方共同努力去完成工作。
有很多組織在考核等級確定的時候一味地強調強制分布，這個在多數情況下是合理的，但是也必須承認在某些組織內可能存在所有成員整體績優或是績劣的情況，為什么強調強制分布？因為無法確定一個合理的標準，而在考核人與被考核人之間對立統一的辯證關系中，會使得規則與得分在雙方的博弈中變得更加合理，彼此間具備可比性，可以將強制分布與參考標準確定等級進行結合，比如先按排名進行按比例強制分布等級，然后再以具體得分為門檻行檔級調整，使得結果更加的合理。
行文至此，是否意識到本文的標題中市場競爭的思維與本文內容似乎處處有關聯？納入績效體系的工作將占有被考核人的全部權重，這個是不是相當于最先進入市場的主體會占領整個市場？被考核人有權決定自己工作的初始權重，是不是相當于市場參與者有自行定價的權利？而被考核人的工作的權重是浮動的，則是相當于每項工作有其市場價格，定價不合理會自動地拉到合理的價位；而如果你可以將自己的工作定更低的權重，則同樣的時間你可以完成更多的工作，說明你有比別人更大的優勢；考核人與被考核人之間的同向或反向變動之間的關系，則相當于市場交易雙方的互利共盈的關系；最后被考核人的績效發放系數與其承擔的工作任務數正相關，則是相當于鼓勵市場參與者應當拓展自己的業務范圍以獲取更大的收益。我們國家由計劃經濟時代進入市場經濟時代以后，整個社會的經濟活力得到了極大的提升，給人民生活創造了極為豐富的產品。同樣地，以市場競爭的思維去推動組織的績效管理工作也能極大地激勵每一名組織成員的工作積極性，使得每名組織成員都圍繞著組織的目標共同努力。績效管理工作由績效管理者推動，變成了組織的全體成員推動，相當于由只有火車頭有動力的火車變成了每節車廂都有動力的高速動車，這樣的推動力度肯定會遠遠大于原來的推動效果。與以前相對固定的績效管理思路，在這一思路指導下的績效管理的工作是靈活多變的，對績效管理者的素質也提出了更高的要求。
通過以上互相牽制又彼此關聯的思路，使得績效管理者在績效管理過程的角色地位變得超然，似乎不存在又似乎無處不在。主角則變成了一個個主動納入績效管理體系中的考核人和被考核人，而績效管理者則從具體的考核工作中解脫，所要做的是維護好這個體系，可以有更多的時間看的更遠更細，及時為系統運行排除障礙消除隱患。
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本文由作者發表于《人力資源》雜志2020年8月刊，歡迎大家討論。
