績效管理無疑是企業必不可少的一項重要管理工作，它始終貫穿在企業管理的主軸線上，它關乎著企業的成敗與興衰。道理很簡單，不管績效目標和標準的多元與否，作為組織產出正績效，乃至卓越的績效是首要任務，舍此，組織沒有存在和成長的理由。
但是，我們看到績效管理并沒有發揮好其應有的作用，有兩個最大的的認識誤區束縛了它：
1、績效管理是監督和衡量員工工作的好壞。
2、績效管理是計算員工薪酬的多少。
誠然，績效管理有這兩方面的內容，但是，卻不是績效管理的關鍵作用和目的，如果我們從這個方面來運用績效管理，無疑會給企業帶來人才流失、凝聚力渙散、工作消極、缺乏創新精神等重大問題。 遺憾的是，我們大都這么干的。我們大多都有這樣的思維： 員工不努力工作、積極性不高（實際上可能并不如此），怎么辦？——考核他，監督他干; 怎么考核和監督？——和薪酬及獎金掛鉤。 在績效管理中被一些專家大力提倡的觀點，也是被CEO們積極響應的一個觀點：“低基本工資，高績效工資的工資結構”就是這個認識的產物。想法不能說是不好的，實際操作起來卻始終沒有得到好的結果。因為，出發點是不對的。這么做，要么將結果和過程分割，要么將責任推卸給員工，要么強化了局部，卻輸掉了大局，要么符合了老板的愿望，忽視了員工的要求。
解決誤區的辦法主要有兩個，當然是領導者要帶頭做：
1、將績效管理作為完成公司戰略的一個保證體系。
2、實施績效管理日常化。
一、將績效管理作為完成公司戰略的一個保證體系 當戰略確定以后，如何通過有效的整合和運用資源，以及通過怎樣的途徑和方法來完成戰略目標，就成為了重中之重的任務。這也是我們常說的戰略執行力的問題。 績效管理就應該發揮這樣的作用，而不是僅僅考核員工的工作好壞，以及薪酬多寡。不能用績效考核代替績效管理。《平衡計分卡》就是一個好的方法，我們可以根據企業的不同情況進行實施。
二、實施績效管理日常化 市場競爭日益激烈，企業的戰略管理也必然是動態的。動態并不意味著多變，而是不斷的調整和改善，也就是說，戰略管理已經日常化了，績效管理能不日常化嗎？ 半年一度，甚至一年一度的績效管理是和一年或三年的戰略相匹配的，現在已經不適應需要了，我們至少要按月（周）進行管理。
要做好績效管理日常化，也要做好兩項工作：
1、反思績效管理的現狀，為什么我們管理了績效，卻沒有得到績效。
2、建立按月（周）的“績效——執行力”管理系統和具體實現方法。
