根據布倫南的《低能人的創造》一書記載，在某個針織廠里，1917年因為戰爭造成了勞動力緊缺，雇傭了24名智力僅僅相當于六到十歲兒童的弱智女工，出乎人們意料，這些女工干得非常漂亮。她們不發牢騷，埋頭苦干，易于管理，服從指揮。所以，戰后公司不僅繼續雇傭她們，而且還在公司的其他部門又雇傭了情況差不多的40名女工。公司的管理人員，對弱智女工的評價很高：“她們更守時，行為更規矩，并且不參與傳播流言蜚語。她們可以掙得與正常人相同的報酬，可以勝任車間里幾乎每一道工序的工作。”[1]
正式組織是理性的，專業化的組織采用的等級層次結構、集中統一領導等管理制度。所以，人與組織的矛盾之處在于：個人作為組織這一整部機器的一個零件的存在，是缺少主體地位，受到組織約束的。但另一方面，人作為一個發展著的有機體，是擁有獨立人格的存在。
在上述故事中，秩序井然、整齊規劃的組織是保障效率的基礎，相應的對人的管理更多呈現為“命令—服從”，聽話的員工往往更容易生存下來。
阿基里斯在《個性與組織》一書中提到人由不成熟走向成熟的標志：從被動到主動狀態；從依賴他人到相對獨立；從多變、膚淺、注意力分散、興趣快速轉移到相對持久、專注、精力集中、興趣穩定；從只顧及眼前到長遠謀劃；從家庭與社會中的從屬地位到與他人處于基本平等的地位；從缺乏自覺到自覺自制。
在人的成熟過程中，個體的自我世界在不斷擴大，消除差異、抹滅個性的組織管理卻是以壓制人的成長為代價的，兩者之間似乎是天然的存在一道不可逾越的對立面。
正式組織同人的成熟與發展背道而馳，個性越成熟，與組織的沖突就越大——組織的穩定，更歡迎被動式、不成熟發展的”低能“個體，個性不斷發展的員工，往往會感到束縛苦悶，感到組織對自己的限制。
個體從不成熟到成熟的過程，與正式組織的理性、秩序存在矛盾，且正式組織變得越嚴格、越規范，工作任務變得越機械、越專門，這種對人性發展的限制就越強大。阿基里斯認為，兩者間的矛盾將使得組織與個人的發展陷入一種惡性循環：
正式組織的要求和健康個性的發展是不協調的，正式組織要求員工形成依賴性和被動性，循規蹈矩，嚴格遵從規章制度——組織與個性的不協調，將導致員工出現挫折、失敗、短期行為和思想矛盾——正式組織的原則會導致競爭和壓力，產生并激化人際沖突，割裂工作的整體性。[2]
顯而易見，正式組織與成熟個性的不協調，會導致組織成員產生挫折感和失敗感，變得短視并引發心理沖突。作為個體的員工為了適應組織的過程中，自我的成長難以得到實現。
對于組織與個人的矛盾沖突，阿基里斯倡導的是以組織學習的方式，營造出適應當代社會發展的新型組織。
組織學習，是與后工業化社會的時代變遷，組織扁平化、團隊化的靈活性，高素質員工的自我實現，“知識工作”和“知識管理”的任務背景相連帶的。既包括包括了決策之后增進執行力的單環學習，也包括執行之前尋找決策問題和反思的雙環學習。組織學習的最終效果，是要實現員工的個性發展、組織的協調一致、效益的內外平衡。[3]
強調組織學習，是對人的另一種關注。人的管理不是一種簡單的工具屬性，相反管理是需要智慧的。凡是卓越而富有成效的管理，實際上都是個性化的管理。未來，越來越多的工作崗位需要的人不僅是吃苦耐勞的人，更要是全面發展、具有個性魅力的成熟的人才。組織對人的管理也應該營造有利于人的成長成熟的環境，管理者用自己獨特的領導魅力實現個性管理。
