人才測評是企業績效管理環節之一，也是每一個企業所必做的日常功課，公平、公正和公開的考核，是可以在最大程度上發揮員工的積極性和主動性，促進企業和員工的共同發展，而公正的績效考核離不開公平的績效評價體系的建立。然而，在現代企業實踐中，績效評價體系的有效建立卻是企業管理者難以解決的問題，企業種種的管理問題也常會阻礙績效考核發揮良好的效果，而客觀公平的人才測評方法更無從談及。
那么何謂客觀公平的人才測評的方法？經過多年的企業實踐與研究，華恒智信人力資源高級咨詢顧問趙磊老師認為，企業要想實現客觀公平的績效考核，關鍵是要體現出企業的多勞多得和合理的評價的思想。然而大多數企業的績效考核體系卻沒有兼顧這兩方面，導致“大鍋飯”現象和員工抱怨不公平現象等頻繁發生。許多看似完善的績效考核體系仍存在著種種不公平的現象。
江蘇省某交通投資集團公司成立于2001年，建立了相對較為完善的規章制度，但隨著不斷發展，暴露出一系列的績效考核問題。目前，該公司的績效考核分為月度考核和年度考核兩部分，主要以直屬領導打分為主，其中，考核內容主要包括：員工工作任務量、工作效率、工作成效、同事認可、管理者的評價等。考核實施過程中，主要以員工的日常工作表現和記錄文件為依據，由直屬領導對下屬的各個考核項目進行打分。
公司領導認為，由上級給下級打分的方式比較合理，因為只有直接管理者最了解員工的日常工作表現，這種方式可盡量避免信息失真。考核制度規定，員工的考核結果分為優秀、良好、合格、不合格四個等級，其中，各等級的人數按照公司總人數的比例而定。考核結果作為員工晉升、辭退、培訓、發放獎勵的依據，此外，為了不斷提升人力資源隊伍的質量，在該公司領導的大力支持下，引入了末位淘汰制，對年度考核結果為不合格的人員予以淘汰。
在該績效考核體系運行的初期，員工工作積極性得到較好的提升，但是，隨著時間的推移，每年的績效考核結束后，即使員工的工作表現達不到要求也很少會被懲罰，更不用說被辭退了，員工的工作狀態也逐漸恢復到實施績效考核之前的狀態。
如此看似完善的人才測評，究竟是出現了何種問題？盡管滾動式的人才測評、直屬領導的評分使得考核結果在短期內得到很好的應用，但是直屬領導的主要打分評定不可避免的出現過多的人為因素干預，難以保證評價的合理性；而按照公司總人數的比例而定評定等級，也限制了原本就優秀的部門員工的發展，使得評定等級相同的優秀部門員工和一般部門員工拿同等的薪酬，違背了多勞多得的原則。由此可見，客觀公平的績效評價體系離不開多勞多得和合理的評價兩大原則。
那么如何建立客觀公平的人才測評體系呢？高級咨詢顧問趙磊老師也給出了具體的建議：
（1）遵循多勞多得和合理的評價的原則
種種實踐表明，企業要想達到客觀公平的績效考核，這必須體現出企業多勞多得和合理的評價的核心思想，只有依此建立的績效評價體系，才有利于合理評價員工的工作表現，公平的考核員工的工作，從而保證考核結果的合理、準確。
（2）針對不同崗位建立不同的評價系統
對企業管理來說，多勞多得體現的是企業的業績考核體系，而對企業的價值體現則是不同的評價系統，因此，不同的企業、不同的崗位應該有不同的評價系統。如對企業的業務類崗位來說，建立以業績為導向的評價系統，可能會顯得更加公平，也更有利于績效考核的有效實現；而對職能部門的崗位來說，由于其業績沒有辦法進行橫向比較，所以此時建立以責任為導向的評價系統，更有利于其公正、公平并且客觀的反映績效考核。
（3）采用五分制的評價尺度
企業進行績效考核時，可以采用五分制的評價尺度，級以5分為代表進行評價，其中5分代表優秀，1分代表最差。LG公司對五分制的評價尺度的使用值得各企業進行學習借鑒，在LG公司的考核體系，對各評價要素的評價標準均采用五分制的原則，評價者可以對被評價者在各評價指標要素中的表現予以1-5分的打分，其中5分表現最好，1分表現最差，最后在綜合評價中進行加權，評定等級（LG的考核體系中分為S A B C D五個等級），并得到最終的考核結果。
人才測評的目的永遠是為了最大程度的調動員工的積極性和主動性，更好的實現企業和員工的目標，而客觀公平的績效評價體系的建立更是為了保證績效考核的有效落實。因此企業要想降低員工的“不公平抱怨”，避免出現吃“大鍋飯“的局面，就需要企業有效的建立客觀公平的績效評價體系。
總之，無論何種體系的建立，要想行之有效，都必須兼具效率與公平，而對建立客觀公平的績效評價體系來說，只有堅持多勞多得和合理的評價、不同崗位建立不同的評價系統才更有可能使得績效考核得到有效的落實，才能更好地使得績效結果得到應用，以激勵員工，實現企業目標。
