在知識經濟時代，人才是生產力中最活躍的因素，企業競爭歸根到底是人才的競爭。因此選擇并且留住高素質的人才，是企業生存發展的前提。我國私營企業在經歷了20年的曲折發展之后，也逐漸意識到人才對企業發展的重要性。方周集團董事長兼總裁李興勤在2001年2月9日的上坦言：“私營企業最怕過人才關，沒得人才時，怕人才不來，人才來了又怕留不住。現在別看那么多私營企業紅紅火火，其實最容易垮掉，就是沒有找到吸引人才、留住人才的根本辦法。”究其原因，認為主要是私營企業內部的激勵機制不健全、不完善。將從私營企業內部激勵存在的問題出發，探討私營企業內部的激勵機制的選擇與設計。
1 私營企業內部激勵的現狀
通過對私營企業和國有企業內部激勵機制的比較分析，認為私營企業內部的激勵機制主要有激勵機制靈活卻又缺乏保障性的特點，在現實經濟生活中，主要體現為以下四個方面：1用人機制落后，用工形式任人唯親
由于私營企業從一開始就沒有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國只有兩種：一種是家族，一種是江湖。無論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來員工。在全部被調查企業中，業主本人投資占投資總額的82.7%，而在所有其他投資者中，又有16.8%是業主的親屬，這種產權結構是構成家族制企業的前提。對于非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變為“準家庭”、“家庭式”成員的做法比較普遍。對于鄰居、同鄉、同學、朋友，私營企業主將他們植入家庭內部的“孝、悌”觀念，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價值觀，將公共關系變為私人關系，從而促進企業的利益發展。同時我們也可以看到，有些私營企業的“窩里斗”相當嚴重，小團體、小幫派意識嚴重削弱了整體戰斗力。中國現代私營企業還沒有形成獨具特色的企業文化，沒有強大的凝聚力，這為企業的發展留下了后顧之憂。而現階段，我國的許多私營企業在用人上有一個觀點：“自家人總比外來人可信，把權交給他們放心”。從而形成很多私營企業都是“老子當董事長，兒子當總經理，老婆當財務主管”的以血緣、地域關系維系的勞動用工形式。即使私營業主重視人才的引進，但企業的核心職位都被內部人員占據了，這使外來人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業內形成“家天下”，導致人才對企業缺乏認同感，從而離開企業。2激勵與約束機制不健全
美國心理學家赫茨伯格通過對美國200多個工商機構的工作人員進行調查研究，發現影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環境或工作條件有關的一些因素，它的缺乏可使職工產業較大的不滿情緒甚至會引起怠工和辭職，激勵因素是指與工作內容緊密聯系的一些因素，如工作本身的挑戰性，職業上的成長與發展，工作的責任與權限等，它可以使人對工作產生較大的滿意感，并對人的積極性有很大的激勵作用，使員工產生持久、充分的工作滿意感，極大地調動員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的。現階段，我國一些私營企業，特別是一些高科技企業，雖然能以優厚的物質條件招聘人才，但是很多私營企業在引進人才之后，由于企業自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰性的工作，以及寬松的工作環境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責處理問題，從事具有適度挑戰性的工作。因此，如果個人成就感得不到實現，人才的流失就成為必然。私營企業人才流失的另一方面原因是企業對人才的約束機制沒有有效地建立起來，現在許多私營企業知道運用高薪等優厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風險相應也較高。因為利用高薪挖來的人，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。例如，有一家私營科技企業，剛進的一名大學畢業生合同沒到期就自動離職，由于沒有相應的約束機制，他們對此也無可奈何。在人才培訓與開發上所花的時間，精力和金錢都泡湯了。3企業主素質低下，忽視與員工的情感交流
近年來，私營企業主的文化水平具有不斷提高的趨勢，一些受過較高教育的正越來越多地投身到私營企業的行列。但是，從總體上看，我國私營企業主的文體層次較低，素質較差。根據四川省對200個個體工商戶、私營企業的調查表明，受過大專以上高等教育的私營企業主占總數的比例僅為14%，受過中等教育的占80.2%，受過小學教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省對196名私營企業主的調查表明，受過大專以上教育的僅占11.22%，受過初中和高中教育的分別為42.35%和39.80%，受過小學教育的占6.63%，由此可見，在我國私營企業主群體中，以受過中等教育的人為主，幾乎占到80%以上，受過大專以上教育的人僅占10%強。而且在這些私營企業主中很多都出生于農民，小農意識嚴重。由于自身素質的限制，他們往往把企業中的人視為機器的附屬物，當然就聽不得員工說一個“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關系緊張，雖然私營企業也高薪聘用了一些專門的管理人才，但在實際的操作中很少采納這些管理人員的建議。4忽視勞動者的社會福利保障
我國私營企業在勞動者的社會福利、保障方面體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。很多私營企業的經營者將社會保險看作是企業的多余開支，不參加社會保險，據保險公司調查，私營企業未給職工參加任何保險的占92%以上。據調查資料顯示，在私營企業中，當員工發生工傷后，工資照發的占30.6%，工資全部扣除的占6.5%，還有62.9%的要被扣除部分工資、工傷的治療費，2/3的人由企業支付，9.8%的人由企業支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。當職工生病不能工作時，有37.1%的人工資照發，有18.5%的人要被扣除部分工資，還有31.5%要被扣除全部工資，另有12.9%不了解這方面的規定；對于養老問題，有27.4%的職工所在私營企業已參加了社會養老保險，其余均未參加。從上面的統計資料可以看出，絕大多數的私營企業主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業的長遠發展，為眼前的蠅頭小利而使企業員工缺乏安全感，從而造成企業人才流失，使企業的發展受到阻礙，私營企業要想吸引人才留住人才，必須注意社會保障體系的建立，為員工解除后顧之憂。
2 私營企業內部激勵機制的選擇原則
每一種游戲都有它自己所遵循的規則，私營企業內部的激勵機制的設計也不是憑空想象，無章可循的，基于馬斯洛的需要層次理論，麥格雷戈的X理論與Y理論，山姆的期望理論以及赫茨伯格的雙因素理論。歸納來講，私營企業內部激勵機制的選擇應遵循以下原則：1激勵必須堅持公正的原則
許多企業處理問題不公正，結果不該走的人走了，該走的人沒走。要做到公正，正確評價是第一位的。否則評價不準確，該激勵的沒有激勵，不該激勵的卻給予了激勵。這樣必然產生不良后果。應按貢獻大小，給予不同的激勵。2激勵必須堅持效用最大化原則
一項激勵措施，其手段和方式不僅要有利于企業的短期利益，更要有利于長遠利益。日本著名企業家、索尼公司總裁盛田昭夫認為：“對有功之人應給予獎金，而不是地位，地位應給予那些有相應才華的人”。3激勵必須堅持物質利益必要性的原則
要深刻的認識到，企業的活力于合理的利益結構。日本的員工為什么那么拼命的干？他們是靠工資、高獎金、高退休金、高交際費和高社會地位。企業的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代價。4激勵必須不斷創新
人的需求是不斷變化的，激勵方式也應不斷創新。如精神激勵、物質激勵、個體激勵、榜樣激勵、競爭激勵、壓力激勵、目標激勵、情感激勵等，應不斷有新內容，新形式。5激勵必須有規范性、系統性和連動性
企業人員結構復雜，沒有健全的激勵制度是不行的，有什么樣的制度，就有什么樣的人才。如IBM對員工的激勵就非常成功。
激勵是一個系統工程，講究對人的行為的進行全過程的激勵。如職業發展機制、人才生長機制、人才評價機制、利益驅動機制、雙向選擇機制、競爭上崗機制、市場調節機制等，管理者應對所有激勵行為進行調節，使其朝著有序、有利、有效的方向發展。
實施激勵時，雖然激勵的是某一個人，但它對所有的人都產生激勵作用，從而在企業內形成相互激勵的連動效應。
