13年前，攜程網率先提供標準化在線旅游預訂服務，過了十年輕松掙錢的好日子。但隨著互聯網時代的到來，新對手紛紛崛起，而攜程卻遲遲不見轉型、創新，老大的寶座變得岌岌可危。
2012年7月，攜程網啟動了其成立13年來首次大規模低價促銷。當月底，攜程網公布的第二季度財報顯示，凈利潤為1.2億元，同比下滑55%。
攜程網是中國最大的在線旅游公司。從13年前成立開始，攜程網過了十年輕松掙錢的好日子，但卻沒能利用其獨大的地位，建立起自己的護城河。而現在，藝龍、去哪兒、芒果網等一眾競爭對手紛紛崛起，對攜程威脅日甚。
攜程希望通過價格戰打垮競爭對手，然后再回歸高價。但事實上，這種虛張聲勢的價格戰更像是一場各方心知肚明的營銷活動。其結果很可能是，誰也打不垮誰，而攜程則被拖入低價陷阱。
財報數據顯示，從2010年Q3開始，攜程的運營凈利潤連年下滑。在商業模式的創新上，攜程這幾年乏善可陳。12年前，其呼叫中心帶來的業務量占據了90%，目前依然高達50%。
攜程網負責市場和營銷的副總裁湯瀾告訴南方周末記者，隨著攜程業務量增多，呼叫中心的人員也在增多，只是呼叫中心帶來的業務量在減少。
相比而言，競爭對手在團購和特價酒店等模式上做了很多嘗試，并取得了成功。
為何在過去十余年時間，曾經占據中國在線旅游市場五成以上份額的攜程網，卻沒有拿出任何創新之舉，聽任競爭對手坐大？而攜程目前這種市場優勢地位又能維持多久？
開啟標準化服務
就像國美的出現，終結了很多街邊電器店鋪一樣，攜程的出現取代了線下眾多小作坊式酒店和機票代理商的分散局面，進入了標準化服務的時代。
攜程旅行網在1999年10月28日正式上線時，和比它早誕生幾個月的藝龍網一樣，選擇的都是模仿美國在線旅游網站Expedia.com的模式。Expedia.com是全球最大的在線旅游網站，它的服務涵蓋了出游所需要的一切，包括機票、酒店預訂、租車等等。
在攜程和藝龍成立前十年，中國的酒店業飛速發展，形成了相對過剩的狀態。所以，這種情況下，他們更需要一個專業的中介機構來分銷。
攜程很快就簽了很多酒店合作伙伴，但是沒有什么人從網上訂房。因為那時候互聯網還不發達。而且，一合作攜程就得罪了酒店業。
桔子酒店創始人吳海，曾經在攜程和藝龍擔任過高管職務。他對南方周末記者回憶說，此前有家酒店，自己賣460元，會以400元的價格給攜程，讓攜程只能賣460元，但攜程為了吸引客戶，以400元價格賣，酒店不干了，因為自己的價格體系被攜程擾亂了。
到了2000年，攜程收購一家酒店預訂公司，開始建立呼叫中心，走上了一條與Expedia.com不同的道路。Expedia.com在美國沒有呼叫中心，是純互聯網模式。
而吳海同年進入攜程后，最大的功勞是開啟了攜程的發卡業務。直到今天，攜程的發卡員依然活躍在機場、火車站和旅游景區等地方。藝龍也復制了發卡模式。
2002年，兩家公司各自收購了一個機票預訂領域的公司，紛紛發力機票預訂市場，并都取得了成功。
由于信息不對稱，很多人當時出差和旅行，都要找人幫忙預訂酒店和機票。所以，早年間，誰有一張攜程和藝龍的會員卡，轉手一賣都可以賺一些錢。而攜程在有了一定用戶基礎之后，開始采取高傭金的模式，酒店也樂意，因為攜程不再沖擊自己的價格體系。
2003年12月，攜程在美國成功上市。2004年7月，藝龍通過向Expedia出售30%股權的方式與其結成戰略合作伙伴，當年10月，藝龍成功在美國上市。
就像國美的出現，終結了很多街邊電器店鋪一樣，攜程的出現取代了線下眾多小作坊式酒店和機票代理商的分散時代，進入了標準化服務的時代。這是攜程得以做大的時代背景和市場基礎。
藝龍首席運營官謝震對南方周末記者回憶說，那幾年，無論是攜程還是藝龍，都不愿意多簽約酒店，因為酒店簽多了，呼叫中心服務不過來。而且酒店太多，分到每個酒店的客人數量就少，客人數量少，藝龍和攜程就沒法拿到更多傭金。
但隨著互聯網的普及，價格透明度的提高只是時間問題。而攜程仍停留在依賴于信息不對稱的原有路徑上，一點也未察覺新的競爭對手的逼近。
互聯網時代的角逐
藝龍網在2008年有87%的業務來自呼叫中心，現在超過70%的業務來自網上。而攜程遲遲未動。直到2012年，攜程才成立無線部門。
2005年，去哪兒網這個比價網站上線。酒店和機票代理，可以在去哪兒上展示自己的票源和價格，用戶每點擊一次，去哪兒就收取2-4毛錢。一般每賣出一張票，去哪兒能夠收到的點擊費用大概在20元上下。
攜程網副總裁湯瀾對南方周末記者回憶說，那時攜程注意到了去哪兒，但沒有特別在意，因為去哪兒的模式在美國也能找到范本。
而攜程和藝龍的業務在2006年達到了頂峰。這一年，攜程主要創始人梁建章把CEO的位置讓給范敏，自己保留董事局主席的職位，跑到美國斯坦福大學去研究人口學。
也就在2006年，去哪兒獲得風險投資。
據去哪兒網副總裁戴政介紹，去哪兒平臺六成的收入來自機票。每天天上飛的大概有70萬張機票，其中10萬張左右來自去哪兒平臺。其實，去哪兒平臺上的機票，比攜程便宜不了多少，對于商務客或者出差的用戶來說，他們依然是選擇攜程，因為便捷、可以退改簽等。
但他們在選擇自助游的時候，就開始走向去哪兒平臺了。戴政說，目前去哪兒在星級酒店的業務沒有攜程多，但是在一些熱門旅游地區的客棧市場，去哪兒覆蓋的比攜程多，甚至一些客棧百分之百靠去哪兒活著。
而在去哪兒開始奪取攜程用戶的時候，攜程和藝龍在2008年遇到了困境。藝龍首席運營官謝震回憶說，2006年以前發卡的轉化率高達10%，到了2008年就只有百分之一，發卡越來越變成了一種騷擾。發100張，可能得到1個客戶，但得罪了潛在的20個客戶。
當時的藝龍跟攜程是高度同質化的。“當時我們覺得下一個浪潮是互聯網，國外機票的趨勢是直銷，基于這兩個判斷，我們做出了聚焦酒店業、轉型互聯網的決定。”謝震說。
2008年，藝龍砍掉所有的發卡渠道，就連一些機場等回報率還行的發卡渠道也砍掉。剛砍掉發卡渠道的時候，藝龍虧損嚴重，因為互聯網的渠道還沒取得投放效果。當時管理層內部爭議很大，但最終堅持下來，并從2010年開始，進入持續盈利期。
轉型后，機票業務只占據藝龍大概20%的業務，酒店業務超過70%。藝龍網在2008年有87%的業務來自呼叫中心，現在超過70%的業務來自網上。
而攜程遲遲未動。直到2012年，攜程才成立無線部門。此前互聯網主要的銷售模式如團購等，攜程也一直持排斥態度。
可怕的對手
百度和騰訊這兩個互聯網巨頭正在通過搜索和QQ，將巨大的流量導入到去哪兒和藝龍。
就在藝龍忙著轉型的時候，一些重量級的互聯網公司也開始殺入在線旅游市場。這是真正讓攜程感到緊張的因素。
淘寶旅行平臺在2008年底開始籌備，并于2010年5月正式上線。淘寶旅行負責人吹雪告訴南方周末記者，淘寶巨大的流量，吸引了很多酒店過來開店。而一些航空公司也在淘寶旅行上開設了直營網店。
吹雪說，淘寶旅行C2C業務是免費的。B2C業務收取一定傭金，機票業務收取銷售額的1.5%作為傭金，旅游和酒店業務收取2%作為傭金。
“目前淘寶旅行是獨立核算的業務部門，但沒有獨立出來的時間表。去年已經做到了109億元的規模。其中目前C2C占交易額比重六成左右。”吹雪對南方周末記者說。
而同時期的攜程，沒有任何大的戰略動作，只是在2010年給發卡員工配備了iPad，將發卡改成用iPad在機場和火車站爭取客戶，推廣線上注冊會員。
到了2011年5月，騰訊投資8440萬美元，收購藝龍16%的股權，成為藝龍第二大股東。一個月后，百度投資3.06億美元，成為去哪兒第一大股東。
雖然在酒店預訂市場，攜程網依然遙遙領先（來自易觀國際的數據是，2012年第二季度，攜程在酒店業務上的市場份額是41.8%，第二名藝龍只有13.2%），但是，對攜程最大的威脅是，百度和騰訊這兩個互聯網巨頭正在通過搜索和QQ，將巨大的流量導入到去哪兒和藝龍。
2012年7月份，攜程網開始高調發起一場價格戰。但顯然，攜程需要做的不僅僅是降價，而是在互聯網時代重建自己的優勢。
