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定量指標(biāo)體現(xiàn)管理能力

企業(yè)的績(jī)效考核體系中，由兩個(gè)重要的指標(biāo)體系組成，一個(gè)是定量指標(biāo)，一個(gè)是定性指標(biāo)。績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定確立了員工績(jī)效考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，是績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核及績(jī)效改進(jìn)的重要依據(jù)。

定量指標(biāo)體現(xiàn)的是財(cái)務(wù)類及經(jīng)營(yíng)性的成果，主要表現(xiàn)在當(dāng)期或近期的企業(yè)成果，具有簡(jiǎn)單明了、較易實(shí)施、約束力較強(qiáng)、獨(dú)立性較高的特點(diǎn)，量化的考核結(jié)果可以在個(gè)人和組織之間進(jìn)行比較。

企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，指標(biāo)的量化也要隨著企業(yè)內(nèi)部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對(duì)中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷售，內(nèi)部管理能力還不足以支持獲取過(guò)多的定量指標(biāo)數(shù)據(jù)，因此要想做到定量指標(biāo)多一些不是一件可以立竿見影的事。單獨(dú)從考核指標(biāo)量化來(lái)看，考核指標(biāo)應(yīng)分階段地根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)設(shè)計(jì)，尤其要考慮數(shù)據(jù)的獲取成本，并隨著內(nèi)部管理能力的提升來(lái)逐步完善，不必過(guò)分要求一步到位。

牛肉店老板的績(jī)效考核管理

為使初學(xué)者對(duì)考核量化指標(biāo)有個(gè)基本的認(rèn)知，先講一個(gè)有關(guān)績(jī)效考核的小故事，看看這個(gè)故事對(duì)大家有什么樣的啟示。

一家牛肉店的老板，雇了一位拉面師傅，為調(diào)動(dòng)拉面師傅的工作積極性，設(shè)定了考核量化指標(biāo)：賣一碗面，拉面師傅提成5角。一段時(shí)間后，銷售量直線上升，但發(fā)現(xiàn)銷售收入直線下降，原來(lái)拉面師傅在每碗里面多加了幾片牛肉，這樣每碗牛肉面的成本越來(lái)越高，利潤(rùn)卻越來(lái)越少。

于是老板找拉面師傅重新設(shè)定考核量化指標(biāo)：固定日薪乘以出勤天數(shù)。老板想，學(xué)新加坡“高薪養(yǎng)廉”的辦法，給他固定高薪，銷售量不與他的收入掛鉤，這樣拉面師傅應(yīng)不會(huì)多加牛肉了。過(guò)了一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)客人越來(lái)越少，老板觀察后發(fā)現(xiàn)，拉面師傅放的牛肉份量少了，客人自然就不滿意，回頭客也就少了，生意肯定就清淡，但拉面師傅工資一分不少，客人少了反而清閑，賺不賺錢他也就不關(guān)心了。

后來(lái)，老板又改了一種考核量化指標(biāo)：基本工資+績(jī)效工資（利潤(rùn)提成）的方式。但是拉面師傅不同意將房租、桌椅廚具、店面裝修等費(fèi)用計(jì)入成本，只考慮面粉和牛肉進(jìn)價(jià)是多少錢，賣了多少錢，所以沒(méi)談成功。

這雖然只是關(guān)于績(jī)效考核的一個(gè)小故事，但說(shuō)明績(jī)效量化指標(biāo)的設(shè)定是否合理，直接影響考核結(jié)果，也反映出領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力。

【干貨】制造企業(yè)考核指標(biāo)

某制造企業(yè)生產(chǎn)車間設(shè)定三個(gè)量化考核指標(biāo)：“計(jì)劃達(dá)成率”、“品質(zhì)合格率”、“人均產(chǎn)值達(dá)標(biāo)率”，對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核目標(biāo)是96%、98%、100%，考核內(nèi)容是計(jì)劃月產(chǎn)量30000件，品質(zhì)合格率目標(biāo)是每1000件產(chǎn)品，980件產(chǎn)品合格，人均產(chǎn)值達(dá)標(biāo)率目標(biāo)是每人每月生產(chǎn)300件，如下表車間量化考核指標(biāo)所示。

從上表可以看出，車間的計(jì)劃達(dá)成率并不高，產(chǎn)品合格率也只有98%，人均產(chǎn)值隨著工人熟練程度的提高，人均產(chǎn)值也會(huì)提升，因此這個(gè)考核指標(biāo)需要在一個(gè)周期內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。假如六個(gè)月內(nèi)，以上指標(biāo)均達(dá)成的情況下，可以進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的周期不能太短，一年內(nèi)最多只能進(jìn)行兩次調(diào)整，調(diào)整幅度也不宜過(guò)大，一般不超過(guò)原目標(biāo)的10%，比如計(jì)劃達(dá)成率可以調(diào)整為97%，品質(zhì)合格率可以調(diào)整為98.5%，人均產(chǎn)值目標(biāo)已是100%，只需要調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)，將“人均每月300件”，提高到“人均每月330件”，先提高10%，所以每個(gè)考核指標(biāo)不應(yīng)大幅提高，比原來(lái)提高一點(diǎn)就可以了，以保證被考核者的積極性，調(diào)整后的考核指標(biāo)如下表所示。

考核指標(biāo)調(diào)整后，要及時(shí)與被考核者反復(fù)溝通，達(dá)成共識(shí)。

以上這些量化指標(biāo)，是建立在一定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的，是實(shí)實(shí)在在的指標(biāo)，來(lái)不得半點(diǎn)虛假，所以管理者要想達(dá)成這些量化指標(biāo)，就要具備一定的管理能力。

定性指標(biāo)體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)智慧

定量指標(biāo)非常客觀、具體，能準(zhǔn)確反映工作成果，評(píng)價(jià)結(jié)果比較直觀，效果好。定性指標(biāo)是指無(wú)法直接通過(guò)數(shù)據(jù)計(jì)算分析評(píng)價(jià)內(nèi)容，需對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行客觀描述和分析來(lái)反映評(píng)價(jià)結(jié)果的指標(biāo)。

定性指標(biāo)和半定量指標(biāo)都不可避免具有考核人的主觀評(píng)價(jià)，這種指標(biāo)的公正公平性經(jīng)常受到推崇定量考核指標(biāo)者的質(zhì)疑。但是定性指標(biāo)、半定量指標(biāo)對(duì)提高組織和個(gè)人的績(jī)效是非常重要的，過(guò)多使用定量指標(biāo)會(huì)使考核成本過(guò)高，不利于績(jī)效考核的順利實(shí)施。因此選擇績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)根據(jù)崗位的具體特點(diǎn)來(lái)選擇，一般情況下應(yīng)該定量指標(biāo)、半定量指標(biāo)、定性指標(biāo)相結(jié)合。

定性指標(biāo)（如流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)類指標(biāo)）體觀的是企業(yè)控制協(xié)調(diào)水平、發(fā)展?jié)摿Φ龋髽I(yè)高層管理者主要從事政策制定、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、協(xié)調(diào)溝通等管理工作，其工作成效直接影響企業(yè)的整體運(yùn)轉(zhuǎn)情況和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，這些是無(wú)法通過(guò)具體的工作過(guò)程來(lái)衡量其績(jī)效的，可以采用與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤的定量指標(biāo)來(lái)考核。

管理層的考核指標(biāo)不能全部量化的原因

但值得注意的是，定量指標(biāo)并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶，管理層的績(jī)效考核指標(biāo)不能全部量化，是因?yàn)椋?

第一，某些層面和方面不適用定量考核。管理者的控制協(xié)調(diào)水平、發(fā)展?jié)摿Α⒔M織承諾、價(jià)值觀等方面無(wú)法使用定量考核。這不利于總經(jīng)理對(duì)下屬有全面的認(rèn)識(shí)，也不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第二，某些職位不適用定量考核。對(duì)研發(fā)部經(jīng)理或知識(shí)型員工進(jìn)行考核時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)周期長(zhǎng)，并且有一定風(fēng)險(xiǎn)，不是每個(gè)開發(fā)的項(xiàng)目都一定能成功，而且項(xiàng)目被開發(fā)后在考核其效益的時(shí)候還涉及資源、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)等許多因素，因此不一定能完全用定量考核。

由于定性指標(biāo)無(wú)法像定量指標(biāo)那樣精確地加以衡量和考核，因此在很多企業(yè)中，對(duì)定性指標(biāo)的考核往往是憑考核者的主觀印象，導(dǎo)致出現(xiàn)下面情形：要么考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，不能真實(shí)反映被考核者的實(shí)際業(yè)績(jī)情況，引起被考核者的不滿；要么考核結(jié)果“趨中”，拉不開被考核者之間的差距。無(wú)論哪種情況，如果長(zhǎng)此以往，造成的最終后果都是不能“激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)”，喪失了考核本來(lái)應(yīng)該發(fā)揮的激勵(lì)作用。除此之外，這樣的考核還往往在管理工作中引發(fā)一系列的矛盾和爭(zhēng)議，造成上下級(jí)關(guān)系緊張。

管理層定性指標(biāo)考核的思路

而現(xiàn)實(shí)工作中，一些員工(如中層管理干部、職能管理人員、某些基層員工等)由于崗位工作的性質(zhì)，使得對(duì)其的考核指標(biāo)，大部分甚至全部都是定性指標(biāo)。定性指標(biāo)的考核又成為一些管理者繞不開的問(wèn)題。

要使得定性指標(biāo)能夠比較精確的進(jìn)行考核，就必須盡量減少這種籠統(tǒng)和模糊。一種很自然的思路就是“往下細(xì)分”，找出一個(gè)大的定性指標(biāo)中重要的并且可以進(jìn)行具體考核的幾個(gè)方面，然后再針對(duì)每個(gè)方面制定具體的可衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，制定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)的總體思路就是：首先，將定性指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為多個(gè)可考核的方面，即考核維度；其次，針對(duì)每一個(gè)可考核維度，盡量用數(shù)據(jù)和事實(shí)來(lái)制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。

最后還要強(qiáng)調(diào)的是，管理者必須要明確制定定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的意義。制定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，一方面，通過(guò)制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得定性指標(biāo)的考核盡量客觀公正、易于操作，并減少因?yàn)榭己藥?lái)的爭(zhēng)議。另一方面，也使被考核者了解上級(jí)對(duì)其工作的要求或期望，從而明確工作努力的方向。很顯然，后者對(duì)于管理工作的意義更為重要。因?yàn)榭己瞬皇悄康模鞘侄危己说母灸康氖翘岣邌T工的績(jī)效水平，而被考核者充分了解上級(jí)對(duì)其工作的要求或期望，無(wú)疑對(duì)于其高質(zhì)量完成工作會(huì)起到相當(dāng)重要的作用。

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