在今年信貸緊縮的大背景下，“久旱”的民營中小企業終于盼來了“甘霖”。
6月7日，銀監會正式公布《關于支持商業銀行進一步改進小企業金融服務的通知》，在十條措施中，小企業貸款不納入存貸比考核、適當提高小企業不良貸款比率容忍度等特殊政策被業內人士稱為最“給力”的條款。
業內的共識是，在現有的通脹背景下，既不能放松貨幣政策調控，又要滿足中小企業發展的資金需求，就必須通過金融服務手段。
而此“金融服務手段”并非傳統意義上的金融融資服務，更多的要“站在企業的角度，與企業共進退，提供企業發展過程中能提供的一切服務，不僅是銀行類金融服務，也包括非銀行金融服務，這更是金融以外的綜合服務”。提及此，中國民生銀行(5.63,0.05,0.90%)公司銀行部林云山總經理有很多感觸。
顯然，民生銀行是個先行者。創新的民企“金融管家”品牌，就是民生銀行推動公司銀行發展模式轉型的一個創舉。
發展中的轉型之策
事實上，一直以來民生銀行與民營企業有著剪不斷的關聯。
“但從1996年到2000年，早期服務民營、中小、高科技的定位，讓我們舉步維艱。”林云山總經理坦言。
基于此，2000年，民生銀行在利率管制情況下，考慮到風險與收益匹配，“當時(2001年-2006年)很大程度上生存和發展是第一任務，”林總表示，“那5年間，我們主要做大客戶、大行業，當時大客戶占比在2/3左右，其中絕大部分是國有企業。”
但同樣是民營企業的民生銀行，始終放不下“服務民營企業”的情結。轉折發生在2008年，金融危機促使民生銀行重新自我審視，民生銀行到底怎么發展？
“其實現在看來，當年更多服務國有大企業，目的是為了日后更好地服務民營企業和中小企業。”林總坦言。初步的發展和積累完成后，為了回報社會，為了履行銀行成立之初的初衷，2009年下半年，民生銀行確定“三個銀行”的定位，即民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行。
每一個民生員工深有體會，轉型不是口號，是切切實實的行動，當然也不能一蹴而就。“調結構的核心關鍵是調增量。”林總說道，原有大客戶的業務不能“一刀切”，關鍵是民營企業的業務要發展起來。
截至2010年底，民生銀行全年累計向民營企業投放一般貸款超過5300億元，占同期信貸投放總量的62%。其中，服務的大中型民營企業客戶已超過14萬戶，小微企業12萬戶，中小客戶有貸款余額的超過13000戶，民營企業客戶在民生銀行客戶中的比例已經超過80%。
事實上，“轉型”是如今銀行發展的代名詞。但為了避免“一窩蜂”式的轉型，民生銀行此時思考，真正要轉的是什么？怎么轉型才可持續？
此時民生銀行強調的是，要努力實現客戶結構、業務結構轉型，最終實現收入結構轉型。要提供綜合性金融服務，逐步擺脫對貸款規模的依賴，從占用貸款規模轉向占用風險資產，再轉向貸款規模和風險資產均不占用的服務類業務。據林總介紹，“原來傳統銀行只做表內融資業務，現在要學會做表外融資業務，而最高境界就是，要學會不用銀行信貸和風險資產也能服務于客戶。”
但無論最終如何轉型，“提供具有信賴感的金融服務”一直是民生銀行重視的焦點，“同根同源共成長”也是民生銀行服務民營企業的最終目標。
服務突圍： 民企“金融管家”
基于此，民生銀行民企“金融管家”醞釀而出。而所謂民企“金融管家”就是，為優質民營企業提供全面綜合金融服務。
一是制定了戰略民企開發系列管理辦法。其次是篩選確定首批“民企金融管家”客戶。“在這一過程中，我們需要了解企業的發展戰略，他們的資金往來是否在我們這里完成，風險與收益是否匹配，而且最重要的是，當企業有創新金融需求的時候，會不會第一個跟我們說，這才能充分體現銀企信賴感。”林總坦言。
所謂企業與銀行之間的信賴感，就是真正的“朋友式”的客戶關系，這也是民生銀行做業務的時候一直追求的。但客戶信賴感建立的基礎是業務品種的多樣性，以民生銀行民企“金融管家”為例，公司業務分為389個品種，更細分成1級、2級、3級。
“其實我們不會拘泥于一個產品手冊，反而希望企業服務需求越雜越好，最重要的是他們有需求時最先跟我們說。”林總坦言，對于銀行類服務、非銀行類金融服務、金融以外的其他服務中，“我們更重視非金融服務。”
此時的民生銀行已經變成一名身經百戰的“雜學家”。如6月中旬，民生銀行組織部分“金融管家”客戶到上海參加某省招商會，“這些都是客戶感興趣的，而我們只是起到橋梁作用，相比較而言，政府肯定更相信商業銀行。”林總打趣說道，“前一陣我們還幫國內一大佬租飛機，讓他一天之內得以往返三個城市。”
三則是進行根據客戶需求分析與組建團隊。在民企“金融管家”中，首先強調的是融資+融智的服務。“融資是服務基礎，而融智則更多體現的是商業銀行的能力。”林總解釋，當商業銀行發展到一定階段，競爭的是“綜合服務、整合資源、提供信息的能力”。
除此之外，民生銀行“金融管家”追求的是“1+2+N服務”。對于一個“金融管家”的客戶來說，1是客戶經理；2是產品經理和風險經理；而無窮的N則是強大的后臺技術支持。
在具體服務上，民生銀行追求的是“三個聯動”，即大、中小、零售聯動，傳統業務與新興業務聯動和商業銀行與投資銀行聯動的原則。“比如郎酒、瀘州老窖(45.19,0.00,0.00%)這樣的品牌酒都是我們的大客戶，我們對他們提供金融服務的同時，也不能忽略他們在各地方的經銷商，這就是典型的大中小聯動。”林總說。
就是上述諸多服務作為鋪墊，如今民生銀行民企擬上市的企業名單有400余家，而不斷增速的是，每年都有30多家企業從“擬上市”的名單中，轉入“已上市”的名單。
“對于擬上市的客戶，我們強調批量做、提前做、全鏈條做、多品種做，同時跟地方政府結合做。”林總解釋，最重要的是如若認準一個企業就會早介入，包括參與企業的自身經營管理、財務清理等。
而在風險管理方面，民生銀行更顯得與眾銀行不同。“如果我們單純只做客戶的一個結算業務和融資業務，可能風險標準會較高。”林總坦言，但不同的是，對于“金融管家”的客戶，“因為是共同成長，相應地了解客戶程度比起簡單做一筆信貸業務來得更詳細、具體。因此風險把控標準更為準確，也更為有效，該支持的會堅決支持。”
