并購是企業成長過程中的重要舉措,然而很大一部分的企業并購行為并未達到預期目的,其中,最直接的表現就是并購主體未從并購企業中獲得預期的競爭力貢獻。經常性地,我們都會把企業并購的不成功歸結為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經營行為中遇到的大經濟環境、產業及行業環境變化對并購結果帶來的不確定影響外,文化融合在企業并購中到底發揮一個怎樣的角色,是不是正如大家所認為的那樣:企業并購成敗的關鍵在于并購企業文化融合的成敗。本文由人力資源專家——華恒智信結合多年咨詢實踐經驗為您揭開文化融合在企業并購重組中的作用謎團。
企業作為資本運營的一種方式,在現代經濟中發揮著越來越重要的作用。特別是20世紀90年代以來,全球掀起了一輪新的并購浪潮。人們越來越清楚地意識到,在全球經濟一體化背景之下,并購重組已經成為企業競爭力迅速增強的重要途徑。但是,當人們試圖通過并購重組提高整個企業效率和競爭力的同時,不得不正視這樣一個現象:企業并購有時反而降低了效率。事實上,成功并購一個企業并不意味著并購的最終成功,甚至會蘊含著意想不到的失敗。例如企業規模的擴大不能帶來利潤的增加;么資產重組反而不能帶來預期的收益等。其實,這與企業文化是否實現有機的融合息息相關。企業并購后企業文化的融合成為擺在管理者面前的難題。
一、文化融合能否成功的關鍵因素
人力資源專家——華恒智信根據多年參與的數百次企業并購重組咨詢實踐中研究發現:并購的成功有賴于在產業選擇、資本融合和企業文化融合三個關鍵方面的成功。產業的選擇與資本的融合都是在并購開始的時候就應該加以考慮的,是并購工作的基礎和前提,做好它們對于并購交易的實現是最重要的,如何做好產業的選擇和資本的融合有很多外部力量可以借鑒。但是,如果不能進行文化融合,物理性質的重組只不過是把原來的幾個企業變成現在的一個企業,企業間無非是簡單的1+1的聯合,是生產要素隨機與簡單的疊加,企業重組后沒有任何實效的改變,其結果就是集而不團,只是管理層次增加,管理鏈條加長,徒增管理成本,企業經濟效益大打折扣。而作為影響并購成敗和最終實現并購目的三大關鍵因素之一,企業文化融合更像一個化學反應過程,它不是簡單的股權、資產的更替和疊加,而是通過企業內部資源的優勢互補和人員、文化的融合,實現風險控制能力的增強,管理能力的提升,企業經濟效益的倍增,最終讓并購發揮1+1>2的最優功效。但是因為企業文化作為一種潛在的意識形態,是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產的利用和整體協作,最終影響企業并購預期目標的實現;所以,企業在并購重組中往往對其重要性的認識不足,導致其在并購進程中較為滯后;而企業文化融合又是一個漫長的過程,同時這個過程很難借助外部的力量完成。因此,企業文化融合往往成為影響并購成敗的最后的一道難關。
二、影響文化融合的因素
在經濟全球化分工與合作大潮中,企業并購在不同類型、不同領域、不同地域的企業中頻繁發生。而不同的文化背景、語言與習俗,會形成不同的文化態度和感性認識,還會造成溝通上的誤會。華恒智信認為,對于跨文化背景下的企業來說,導致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說的個人主義與集體主義、權力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質、短期目標與長期目標等五個方面以外,還包括價值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經營環境的復雜性、管理方式、種族優越感、溝通障礙、判斷效果的標準和宗教信仰、商務禁忌、風俗習慣等。而深究企業文化沖突的根源,則在于戰略目標、資源稟賦和利益的矛盾。
并購中導致企業文化沖突的首先原因是對戰略目標的不認同。企業目標往往是組織的創始人及其領導者個人夢想和追求的體現,而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學歷、性別等的不同,對目標的關注、理解和認知水平是不同的。有人無法理解,有人甚至反對,有人采取消極盲從的態度,從而表現為人們對企業所倡導的價值、規范等的抗拒和沖突。
其次,組織成員各自資源稟賦的不同是導致企業文化沖突的另一個根源,這種文化沖突多表現為規模相當的兩家或多家企業的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來,必然是要尋求一種價值增值,融合雙方的資源,實現整體利益的最大化。然而,人性的弱點往往在這個時候就會顯露出來,合作參與者是否真誠地貢獻出自己所擁有的特殊的資源稟賦,往往決定了合作的成功或者破裂。
另外,各自對不同利益的追逐也會導致文化上的沖突。并購中,組織成員一旦加入某一組織,總體來說,他們對組織目標及其行為準則是接受的,有時雖然是不理解,但屈就于該組織所能帶來的種種好處和利益,也會遵守組織的價值準則。然而,人性的貪婪很少有人能夠克服,由于人性的貪婪而導致的合作者之間利益沖突往往表現為文化的沖突。
企業需要在戰略目標、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰略目標是一致的,資源稟賦上是平衡的,但各自利益不一致,也會發生沖突;戰略目標一致,利益相同,但各自所有用的資源稟賦上無法取得平衡,沖突仍然會發生;利益相同,資源稟賦取得平衡,但對戰略目標的認識不同,也無法實現合作。
三、文化融合的有效建議
那么我們究竟如何才能有效的完成并購企業的文化融合呢?華恒智信根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗為您提供以下有效建議。
(一)企業并購之前,注重企業文化的營銷
事實上,在并購前雙方就已經嚴格審視了彼此的文化。因此,在并購實現過程中,就會出現并購企業選擇的并購主體往往不是出價最高的企業。那么,如果想成功實現并購,并購雙方進行各自的企業文化營銷就是必要和首要的。
一個企業是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化,決定著企業本身的能力及發展前景。盡管企業文化存在產品及服務的外在表現,但更為核心及真實的文化仍然蘊含在企業內部。所以,并購雙方在尋求并購機會之前就要進行有意識的針對企業文化的營銷。
這個階段最有效率的企業文化營銷,即為企業文化展示。所有并購主體與并購企業之間關聯的界面都是展示的舞臺。并購主體的領導者風格、談話方式、團隊關系,甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質。這種展示就像兩個新認識朋友之間的相互打量,盡管半個腦袋負責信息收集,理性判斷和思考,但另半個腦袋給出的才是最終的感性的判斷,當然這些感性來自無法明確指出的不經意的多個細節積累。
企業文化營銷,對并購雙方來講,營銷的結果是獲得彼此的信任,彼此的坦誠,彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個平臺,才可能建立起日后雙方溝通的語境,行為的概念,也才可能并購后在大企業發展理念下進行真正意義上的實際改變。
(二)企業并購之中中高層發揮緩沖與橋梁的作用
現在的情況是,企業并購的行為對于某些行業來講頻次之高似乎可以看作企業的日常經營行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然,并購初期對并購企業的情緒促動對象更多集中在企業中高層。此時與并購企業的高層在并購后戰略方向調整上要溝通徹底,保持理解一致。要明確,再明確并購企業在大企業中接下來的定位、使命和目標。這同樣也是一個不可操之過急的階段,在想法沒有達成一致之前,其它一切行動諸如外派人員、組織機構調整、資源協調配置等等,拋出去以后都如散沙一樣,落下水面,找不到關聯。
那么,如何讓并購企業的高層在戰略層面與大企業一致呢。貼身服務是一個行之有效的辦法,并購主體通過組建臨時工作組的形式,臨時小組的成員可以來自并購主體的各個業務及管理單元,以貼身服務的方式來幫助并購企業高層快速深入了解企業。整個過程中,臨時工作組除了進行信息傳遞這一主要職責外,另一個重要的職責就是企業文化的闡釋。如果說并購前是企業文化展示的話,那么現在就是通過具體的事務處理,人員交往,故事示例來更為生動真實地闡述釋義實證并購主體的文化。我們可以看到,這是一個雙向的過程,是并購主體與并購企業在基于大企業一體的前提下的戰略信息與文化信息的雙向流動,因為流動,所以才能客觀看待。
如果企業并購僅是為了獲得品牌布局或者構建產品格局,那么,并購企業高層的戰略統一及文化理解做得成功,整個并購企業文化融合的關鍵就完成了一半。接下來戰術層面的文化融合將是一個深耕細作的進程。但因為頭腦決定行動,好的思想,正確的方向,將會為接下來的企業文化融合保駕護航。
(三)并購成功后高度重視企業文化融合工作
首先,要摸清并購重組雙方的企業文化基礎,制定好文化融合方案。
要把企業文化融合納入并購重組的工作目標,在并購重組之前要對雙方的企業文化進行考察和調研,組織專門人員對雙方的企業文化進行評估,了解雙方企業文化的特性,注意企業文化的差異和共同點,挖掘和清理重組雙方各自的文化資源,取長補短、優化配置,制定文化融合的方案,明確企業文化融合在不同階段的工作目標的任務,以及措施和手段,為并購重組取得成功打下基礎。
其次,選擇適當的企業文化融合方式。
文化融合是減少摩擦與沖突,加強合作的有效手段。要根據并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優秀文化、被并購企業原有的文化為弱勢文化,被并購企業對并購企業的企業文化認同度很高,則被并購方接收并購方的文化;若并購雙方的企業文化強度相似且互相欣賞,愿意調整原有文化的一些弊端,則并購雙方在文化上互相滲透,分別進行不同程度的調整;若并購雙方均具有較強的優質企業文化,企業員工不愿改變,同時,并購后雙方業務相對獨立,不會因文化不一致而產生矛盾沖突,則并購雙方的原油文化可暫時保持不變,根據重組后的企業發展,兼容并蓄,相互融合,再逐步融合建設新企業文化。
再次,要打造企業文化融合的優秀團隊。
企業領導者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創新,對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎。因此,要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性,投入到企業文化融合的工作中來,自覺用融合后的企業文化規范自己的行為,使企業文化順利融合,保證企業并購重組取得成功。
還有,要建立良好的企業文化融合機制。
一是設立企業文化融合機構,制定具有企業文化管理經驗和影響力的專門人員從事這項工作;二是注重建立和完善并購重組后的企業理念體系,并通過各種手段在企業宣傳貫徹。特別是重視用新的企業愿景、價值觀念、企業道德和經營理念,來統一員工的思想,激勵員工的斗志,形成為新的發展目標而共同奮斗的思想基礎;三是注重企業制度文化的建設,把企業的基本理念體現到各項規章制度中去,滲透到企業經營管理的各個環節,轉化為廣大員工的工作動力和自覺行為,使企業文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道;四是加強企業物質文化的建設,建立企業識別系統,統一企業標識,塑造企業新的品牌形象。
最后,要建立順暢的企業文化溝通渠道。
企業文化的融合基礎是建立和諧的內部環境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素,注意吸收各自優秀的文化內容納入新的理念體系,健康地實現文化再造。這樣的過程需要出傳播,更需要溝通。企業文化溝通要強調成員的平等相處,相互尊重,要建立溝通機制,通暢溝通渠道,促進企業和員工之間、員工和領導之間、員工和員工之間溝通,促進價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通,在企業內部努力營造和諧氛圍,切實增強并購重組后企業的凝聚力。
四、文化融合的路徑
華恒智信認為,并購最終的文化融合是為了實現上述穩定狀態,如果以融合為基準,我們可以將并購的整個過程分為融合前、融合中和融合后三個階段。融合前包括開始尋找并購對象到簽訂并購協議這一時段,融合中則是從并購協議簽訂之后開始融合到融合完成這一時段,融合后則是從融合工作完成之后開始計算。企業并購中的文化融合問題在融合前、融合中和融合后的整個過程中都要細致地管理。華恒智信為您介紹了并購企業文化融合管理中三大階段的七個關鍵步驟。
1.領導要高度重視和積極推動;
2.評估合并雙方企業文化的歷史與現狀;
3.著眼未來,規劃企業文化融合和建設戰略;
4.進行企業文化現狀與預期的差距分析;
5.設計必要的組織變革方案;
6.對企業文化進行適時監控;
7.持續就價值觀等問題進行溝通。
其中前四步都是企業文化融合前要做的工作;第五步是企業文化融合中要花大力氣做的工作,第五步中各方案的合理性與可操作性很大程度上關系到企業文化融合工作最終的成敗;第六步和第七步是在融合后必須要持續進行的工作。三大階段七大步驟,環環相扣,每一步都十分重要,操作起來需要龐雜的知識、經驗和技巧,以及作為積極并購者本身的直覺。經過這些步驟的實施,去實現文化融合。
在企業并購過程中,企業各成員單位原來各不相同的企業文化共處于一個新的環境之中,經過沖突與選擇的互動過程,必然發生內容和形式的變化。一般來說,新的文化會以原有的優勢文化為基礎,吸收異質文化中的某些優良成分,重塑企業文化。經過文化融合,新的文化既保留了原有好的特質,又從異質文化中吸收了一些新的特質,再經過一段時間的文化融合,最終形成一種新的企業文化體系。也可以說,企業并購后的文化融合是以原有企業文化為基礎,通過揚棄、創新、再造和重塑,最終形成符合企業變化和發展的新文化的過程。一個企業是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化,決定著企業本身的能力及發展前景。企業并購的目的是獲得優質資產、資源或者能力,由此讓企業更具生命力。