領導和管理是不是一回事兒？如果不是，那么領導和管理有什么區別？
領導力泰斗沃倫·本尼斯（Warren G. Bennis）告誡我們要多一些領導，少一些管理。管理學大師亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）卻感覺現在領導太多了，管理太少了。在我看來，領導和管理是一個鋼镚兒的兩個面兒。做好管理需要領導力，這句話用英文表達更加準確：It takes leadership to manage。那么，領導力又是什么？
領導力“眾說”
關于這個問題，至少有三伙人會互掐。
第一伙人認為，領導力是領導者的個人特質。他們可能會列舉一些偉人的名字，例如拿破侖、圣雄甘地等，或是一串優秀的品質：遠見、激情、智慧、自信、包容……
第二伙人急了，他們認為領導力是一套行為模式、一個過程，或者說是一套技能，不論是高富帥還是矮窮挫，只要掌握這些技能，都能成為好領導。
第三伙人笑了，在他們看來，沒有放之四海而皆準的領導模式，在一種情況下有效的領導行為，時間、地點、人物一變化，立馬不靈驗。因地制宜是領導力的要旨。
第一伙人叫做特質學派，第二伙人叫做行為學派，第三伙人叫做情境學派，這三伙人都是學院派。
更加熱鬧的是，第四伙人出現了，他們是不喜歡理論的實干家。他們說：業績就是領導力！領導力就是業績！這種觀點的代表人物是張瑞敏，代表性的說法是：賽馬不相馬。美的、華為等很多企業都信奉這一派。
正因為大家對領導力是什么“眾說紛紜”，所以，為企業建立領導力素質模型（competency models）成為我咨詢顧問生涯中最頭疼的事兒。這類事情往往由企業人力資源部挑頭，都說要建立自己企業的領導人才素質模型，但每個企業、每個人所思考的卻往往是不同的東西。有人認為素質模型就是崗位說明書；對另一些人，素質模型可能是核心價值觀；而對一些人，素質模型就是任職資格；對于一些人，素質模型就是領導人才業績考核的KPI；對于一些人，素質模型就是人才測評工具。
在領導力的研究和實踐領域，各家觀點不能兼收并蓄，原因多是大家在用不同的語言討論同一個問題，相當于雞同鴨講，結果就是爭議和辯論多，討論或借鑒少，更談不上共識。
統一語法：領導力的名詞、動詞和形容詞
我提倡大家用一種語言探討領導力。而統一語言的第一步，就是大家都遵循同一個語法。所以，我提出一個理論框架，叫“領導力語法”。
領導力語法區分領導力的三個詞性：形容詞、動詞、名詞。特質學派用的是形容詞，描述領導者的個人特征。行為學派用的是動詞，說明領導者的過程、行為和技能。實干家用的是名詞，判斷領導者的經營管理成效。情境學派關注的實際上是語法規則：在什么情況下什么動詞最有效。所以，領導力語法是一個整合各派理論的模型。特質學派、行為學派、實干家、情境學派都在里面。
領導的結果，我們一般用名詞性的詞組來看，例如，團隊士氣、品牌忠誠度、市場占有率、銷售額、稅前利潤、上市公司的市值、EVA等。名詞是業績考核指標的內容。
領導的過程，我們一般用動詞性的詞組來看，例如傳統管理學教科書把管理分成的四塊：計劃、組織、激勵、控制。這四個動作，是領導人應有的動作。動詞是崗位說明書的內容。
領導人的個人品質，我們一般用形容詞性的詞組來看。比如《孫子兵法》的說法“將者，智、信、仁、勇、嚴”，就是五個形容詞。形容詞是領導力素質模型的內容。
三個語法規則
規則1：形容詞決定動詞的效果能否達成名詞。
規則2：形容詞跨行業、層級、職能、企業文化、戰略、環境通用，動詞和名詞因行業、層級、職能、企業文化、戰略、環境而變。
規則3：版本個性化。名詞版本往往充斥著各種業績指標而缺少個性，但海爾創始人張瑞敏的名詞版本是個例外：不一定有用的是“人材”，被證明有用的是“人才”，創造財務價值的是“人財”。領導力的動詞版本，最令人印象深刻的當數聯想創始人柳傳志的“搭班子，定戰略，帶隊伍”。法律服務平臺上海百事通信息技術有限公司聯合創始人馮子豪的形容詞版本是KPI，他的KPI不是關鍵業績指標，而是厚道（Kind）、激情（Passionate）、勤奮（Industrious）。你的版本是什么？
關鍵名詞：三力模型
領導者最大的苦惱，就是為自己設定了雄心勃勃的目標，卻找不到實現目標的方法。領導者必須把目標分解成通過自身努力、憑借自身能力能夠實現的子目標，即組織的能力、動力與合力。而能力、動力與合力這三個關鍵名詞就構成領導者的業績公式：
業績=能力×動力×合力+外力 公式中的“外力”，是政治、經濟、社會、技術（Political，Economic，Social，and Technological，簡稱PEST）及偶然因素。能力，是員工隊伍整體上具備實現企業商業模式的專業知識、技能，以及心理素質。所謂動力，是員工隊伍整體上盡職盡責。所謂合力，就是員工隊伍整體上的努力方向與公司戰略目標一致。打個比方，三個力就像拔河比賽，大家有勁兒（能力），愿意使勁兒（動力），勁兒往一處使（合力）。領導者對外力基本沒有影響力，但必須對組織的能力、動力、合力負主要責任。如圖1，領導成效直接體現為三力：能力、動力、合力。
關鍵動詞：確保三力
為了實現組織的能力、動力、合力，領導者必須發出一系列動作。動作套路難度相應遞增：
確保能力：選人和育人 領導者面臨一個殘酷的現實：選人事半功倍，但最難選得準，選人標準是關鍵；育人事倍功半，現有的人不可能都炒掉，只好用心培養。如果把企業辦成培養人的學校，不僅不收學費，還要倒貼工資獎金，“學習型”企業不就成了冤大頭？
無論選人還是育人，人才標準都是關鍵。如果你的人才標準還停留在手工作坊的1.0時代，用性別、年齡、學歷、身高、體重選人，你干脆直接跳過按照知識技能性格價值觀（KSAO，即Knowledge，Skills，Ability，Other）選人的2.0時代，趕緊升級到按照特定心理素質選人育人的3.0時代。
還有，你必須清楚哪些品德和才干是可以迅速培養的，哪些品德和才干是很難短期改變的。人的品德和才能，有些是容易測評的，例如智力；有些長年觀察也很難發現，例如良心。有些是容易培養的，例如使用辦公軟件的能力；有些則很難培養，例如審美能力。確保員工隊伍整體能力的基本原則是：對于容易測評、不容易培養的品德和才能，選才是相對有效的策略；對于容易發展的品德和才能，育才是相對有效的策略。
確保動力："胡蘿卜+大棒"從未過時 管人難，難就難在管理者對人性的理解難免失之偏頗。如果管理者能夠充分認識到人的兩面性，既認識到人的X一面（生性懶惰，需要壓力），又認識到人的Y一面（擁有內在的工作熱情，亟待激發），在管理上既施加壓力，又給予鼓勵，做到左手壓力，右手鼓勵，“兩手抓，兩手都要硬”，一手胡蘿卜，一手大棒，管人就能管得好些。
能力是相對穩定的因素，動力則非常不穩定。領導者的重要職責就是維護員工的工作動力。維修保養一部車的周期是5000～10000公里里程，員工動力的維護幾乎隨時隨地都要做。所以說，錢難掙但好管，人好找但難管。
員工滿意度和忠誠度（Employee Satisfaction and Loyalty）、企業公民身份（Corporate Citizenship）、凝聚力（Cohesion）都不是關鍵名詞，因為這些名詞和工作成效關系模糊，只有工作動力，比如敬業度（Commitment或者Engagement）才能決定工作成效，因此才是關鍵名詞。我們很難讓100%的員工敬業。蓋洛普（The Gallup Organization）的研究發現，敬業員工平均只占30%左右；而在該公司所服務的優秀企業中，這個比例高達63%。所以，動力的標準，就是讓60%的員工愛上自己的工作。
確保合力：戰略明晰、組織合理、文化兼容 組織能力不等于個體能力的相加或平均。拿破侖說過：“2個馬木留克騎兵絕對能打贏3個法國兵；100個法國兵與100個馬木留克兵勢均力敵；300個法國兵大都能戰勝300個馬木留克兵，而1000個法國兵總能打敗1500個馬木留克兵。”（編者注：馬木留克兵是阿拉伯語“奴隸兵”的意思。）三力當中，最難的是合力，一個組織形成合力太不容易了！合力形成的條件有三個：
1、（工作方向的）明確性：商業模式和戰略明晰，員工、團隊、部門乃至整個組織的工作方向才能明確。
按照馬克·約翰遜（Mark Johnson）的理論，商業模式包含緊密相連的四個元素：客戶價值（你幫客戶解決什么問題？）、盈利公式（你掙多少花多少，最后能賺到錢嗎？）、關鍵資源（你幫客戶解決問題所需的人財物齊全嗎？）、關鍵流程（你怎么把資源組織起來發揮最大的效率？）。
戰略是讓商業模式落地的目標-手段系統，商業模式是以持續盈利為目標的戰略。大多企業沒有戰略，根本談不上合力。個別企業有戰略，但是戰略溝通不力，結果等于沒有戰略。
杰克·韋爾奇把GE這個世界上最大又最多元化的公司的發展戰略，用三句話就概括出來，并不遺余力地向下溝通，使之得以貫徹執行。他的三句話是：一，我們只做三塊業務：核心技術、高科技、金融服務；二，我們只擁有行業內數一數二的公司；三，對于不再數一數二的公司，要在兩年之內把它變成數一數二，否則，賣了它，賣個好價錢；如果賣不出去，就關了它。一個卓越的總經理或CEO，三句話就能講清楚商業模式或企業戰略。級別較低的卓越領導者，三句話就能講清楚他們所負責的那一攤事兒的工作重點和做法，而且這些工作重點和做法強力支持公司的商業模式和戰略。
2、（組織結構、業務流程和崗位設置的）合理性：流程和組織設計有效、崗位設計合理，職責明確，因此，組織、團隊、個人的努力方向與公司使命、價值觀以及戰略高度一致。
上個世紀末曾一度流行流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR），目的在于高效率和低成本，卻事與愿違。人們折騰不起。達夫特（Richard Daft）在《組織理論與設計精要》中指出，組織設計要考慮戰略、環境、技術、規模、產品生命周期以及文化。例如，成本領先戰略需要組織設計偏重效率和控制，差異化戰略則要求組織設計有利于學習和靈活性。
組織設計也很無奈。科層制和扁平化各有利弊。矩陣結構不合人性。隨著市場環境和競爭策略的變化，組織結構的調整成為必然，所以好多公司在集權分權上面是合久必分，分久必合。這也是為了確保組織設計的合理性而不得不做的痛苦折騰。
3、（管理體系和文化的）兼容性：軟件硬件必須兼容，利益相關方的利益必須高度一致。這里的軟件，指的是領導風格、價值觀、組織文化、工作氛圍等。這里的硬件，指的是規章制度、業務流程、考核和激勵方式等等。我接觸過一家文化與戰略嚴重不兼容的企業，可以說是羊性文化、狼性戰略。創始人富有激情，渴望把企業迅速做到世界第一，但在文化上卻溫情脈脈，明知創業元老們已經落伍，仍舊讓他們留在關鍵領導崗位上，成為企業快速成長的瓶頸。
關鍵形容詞：智慧、執著、果敢、誠信
打過架的人都知道，練套路沒用，基本功有用。所以，站馬步很重要。打架的基本功：速度（出擊速度和反應速度）、力量（爆發力和耐力）、勇氣、智慧、抗擊打能力。領導力的內功要修煉四個關鍵形容詞：智慧、執著、果敢、誠信。其實，將這四個形容詞的特質修煉好了，那三類動詞自然會有效，三力達成的概率也會提高。反過來，那三類動詞的不斷實踐，是修煉這四個形容詞的唯一路徑。
我的版本的領導力語法：三個名詞、四個形容詞，我稱之為“三從四德”。而動詞則是一個長長的清單。我認為最重要的是形容詞，即領導者是個什么樣的人最重要。動詞雖多，但動詞是為了實現名詞、修煉形容詞的手段。領導者只有具備關鍵形容詞，才可以選擇最有效的動詞，動詞才可以有效達成名詞的目標。
從名詞、動詞、形容詞看領導力，這個類比，就是領導力語法。董事會最重視的是名詞，為了名詞，董事會非常關注動詞，但是，董事會往往忽略了形容詞。名詞可以通過業績管理得到監測，但是業績管理畢竟是滯后的管理。培訓，可以提升領導人的管理技能。管理是技術和藝術的結合，技術的效果取決于使用技術的人。
關于領導力，下智者，看名詞，急功近利，聽天由命；中智者，看動詞，至少可以確保企業做正確的事情，效果如何未知；上智者，看形容詞，謀事在人，成事在天，選對了人，等于成功了一半。所以，對形容詞的管理，是人才管理的核心。
