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有一個有趣的說法：60年代“頭低頭”、70年代“背靠背”、80年代“臉貼臉”。意思是說上個世紀60年代出生的員工有責任心，有理想，埋頭苦干；70年代出生的員工有壓力，有焦慮，肩負重擔；而80年代出生的員工則完全以快樂為導向，講求個人實現，喜歡頻頻跳槽，熱衷旅游消費。 作為一個進入管理舞臺的70后，面對這樣的新新人類，我經常會感到手足無措，甚至恐慌，不知該如何跟他們對話、如何管理他們、如何激勵他們、如何面對他們的離去…… 80后的特點 雖然只隔十年，但80后與上世紀70年代出生的人從思維方式到行為模式上已經有很大不同。至少，不要妄想用上世紀70年代和60年代出生的人的那種吃苦精神去要求他們。同時，在責任心和敬業程度上80后也有不小的問題。可以說，情緒和態度問題，是管理80后最大的問題，是一個管理的時代難題。 比如，在2007年《70后與80后的權力暗戰》的調查中，就有很多企業管理者如此抱怨： “80后缺乏吃苦精神、志高氣傲，個人英雄主義過強，團隊能力差，學習心態不端正，過于浮躁，缺乏敬業和職業精神。”、“典型的草莓一族，外表光鮮，但承壓能力差，我們必須時刻小心照顧他們的情緒，因為他們太容易崩潰了。也許因為是獨生子女，父母還養得起，壓力一大就不想干了，其實他們的職業機會已經越來越緊張了，還不知道珍惜。” 而很多70后的管理者認為80后在工作中的典型特征依次是負責感欠缺，遇到困難容易退縮、不喜歡受到規則的束縛、眼高手低、自我意識特濃、情緒化，抱怨多，怨天尤人。 另外，很多人提出80后的人員工有創造力和激情，但也許有所夸大了。因為，一方面，作為年青人，創造力和激情本身就是一個通常的特點，另一方面，每代人都有自己的創造力，我們不能因為80后更特立獨行、掌握更多的科技和資訊，就理所當然地認為他們更有創造力和激情。 但作為管理者，80后員工的管理是不可避免的趨勢，我們已不可能再去尋找60后、70后的新員工，而且很快將面對90后更加讓我們望而生畏的新一代。 不要榜樣，要文化 根據零點調查集團總裁袁岳的觀點，80后基本上進入了心智比較簡單的一代，他們想問題不愿很復雜、做事比較憑感覺、對說服性與影響力權威的接受超越了法定權威與強制性權威，這個文化特征為比較公開化的陽光型管理、注重溝通的動員型管理模式提供了機會。在一定程度來說，80后員工進入了一個注重交流的時代，一個追求相對民主與開放的管理文化的時代。 但一直以來，國內的企業，特別是國營企業，都比較重視榜樣的力量，雷鋒、焦玉祿、王鐵人還有很多勞動模范，都是榜樣的代表。但是榜樣是用少數人來影響多數人，并且，由于某些特殊性，不具有普遍意義，其作用往往是有限的，特別是，這種方式越來越不為80后的員工所接受。 而對于80后來說，開放民主的企業文化是最有力量的。文化是讓多數人來影響少數人，更容易讓80后員工認同和融合進企業里來。 那么，應該建立怎么樣的企業文化呢？ 簡而言之，就是要建立企業的正義。在這種正義中，應該讓“小人不得志，好人不受氣”，同時配備相應的制度，用制度培養雷鋒，不讓雷鋒吃虧，在積極的企業文化上發揮榜樣的影響力。 同時，這種文化中應該有對員工的信任和尊重，這一點對80后尤為重要。信任是激發80后工作熱情的最重要的前提和基礎。惠普之道中曾有這樣的一段話：“惠普的所有政策和措施都是來自于一種信念，那就是我們相信每一個員工都有把工作做好的愿望，只要公司能給他們提供一個合適的舞臺和環境，員工必定全力以赴。” 另外，文化的建立不是說說而已的。一個企業是什么樣的文化，不是看企業文化手冊，不是看CIS系統，而是看在“這個企業里大家相信什么”？簡而言之，什么樣的人在企業里被重用，在企業里能成功，這些人所代表的就是企業的文化。 主觀為自己，客觀為公司 國內企業一直以來都提倡員工的忠誠和奉獻。而以歐美為代表的國外企業大多強調忠誠而弱化奉獻。因為，市場經濟的基本原則之一就利益的平等交換，而奉獻是不平等交換，所以，不被國際企業所提倡。但顯然在忠誠上，國內外企業是基本一致的，對于員工跳槽大多不太舒服，更談不上寬容地接受跳槽員工的回歸，被背棄后的不接受感應該是主要原因之一。 很不幸的是，80后是一群既不談忠誠又不講奉獻的年青人。對于他們，忠誠的定義是在公司干一天，就要替公司說話、替公司做事、維護公司的利益，致于什么“從一而忠”是不可能接受的。奉獻更無從談起了，為什么一提到奉獻就要求員工而不是要求企業呢？ 所以，面對這樣一群充分接受市場經理價值觀、自我意識強的年青人，“主觀為自己，客觀為公司”的理念更實際也更有意義，即在實現自己人生成長的目標下，為公司帶來價值——工作越投入，自己學到的越多、能力成長越快；負責好自己的每一項職責，就是在打造自己的責任心，為自己的長遠發展打好基礎；拓展企業的業務，也是在建立自己的人脈和資源等等。 具體的做法，高建華先生在《笑著離開惠普》中的建議很適合，就是在工作中為年青人提供四種機會：做事的機會、學習的機會、賺錢的機會和晉升的機會——做事的機會，讓他們從事感興趣的工作，并且有機會按照自己的思路去做，同時被允許有犯錯誤的機會；學習的機會，就是讓他們感覺能學到東西，包括工作中的學習和額外的培訓機會；賺錢的機會，至少應該有合理的底薪保證生活同時業績做得好有成比例的回報；晉升的機會，要求企業有耐心預留出一些職位供年青人成長，而不是直接從外面空降有相關經驗者。對于剛入職的80后來說，前兩種機會最重要，是他們決定去留的關鍵因素。 溝通第一，講究方式 在80后的管理中，最容易出現的問題是溝通不足或方式不對。 首先，溝通是關注的表現。溝通不足，就說明我們對80后的關注不夠。所以，定期地與80后的員工進行溝通是非常必要的。而這個溝通的過程，管理者應該是一個激發器的作用，讓員工打開心扉，說出他的感受和想法。那么，一個管理者是否能得到員工的信任，顯然是致關重要的，這一點對于所有的員工都是適用的，這里就是贅述了。 其次，溝通的地點和場合應該有所選擇，可以增強溝通的效果。除了在辦公室、會議室這樣的工作場所外，可以創造一些非工作場所的溝通機會。記得一位非常有名且非常成功的CEO，每天的午餐都是他的“工作餐”，因為，每天他都會選擇一位部屬與之進餐，互相增進信任和了解。我非常認可這種作法，在實踐過程中也發現員工xuexihr.com在這樣一個相對輕松的場所更容易說出自己的想法。針對80后的特點，進餐的地點可以是傳統的餐廳，也可以是麥當勞、咖啡廳這樣的地方。或者，有時候可以創造一些與關鍵下屬單獨共處的機會，比如一起出差、一起參加某個培訓課程等，增加相互了解，充分溝通。 最后，在具體溝通的方式上，基本上應該采取“私下批評、公開表揚”的方式，因為，80后的自尊心很強，同時，特別喜歡被大家所認可。 在這方面，筆者所在公司一名非常優秀的部門經理就因方式不當而適得其反。由于和某位優秀的80后員工有非常好的溝通，包括共同出差并為共同的目標一起努力，甚至將這位員工當成弟弟一樣喜歡。所以，在一次年會上，針對80后員工的不足，當著大家的面將這位員工在這方面的情況合盤托出，出發點很簡單，愛之切恨之深，希望響鼓上加點重錘，同時，以一位優秀者作例，讓其他員工為鑒。結果，這個員工感覺自尊很受傷害，和這位部門經理間的信任幾近破裂。 所以，在安排80后的工作時，可以參考以下三個步驟： 1. 興趣優先 興趣優先，就是讓員工主動承擔他感興趣的工作。在大的工作方向上，了解員工的意愿，愿意從事那方面的工作，比如非技術類員工，是愿意從事市場方面的、還是銷售方面的、或者是內勤方面的工作；技術類員工，是希望重點在開發上，還是在技術支持方面。在具體的工作安排上，將相關任務列出來，讓員工根據自己的興趣選擇自己現在最喜歡完成的任務。 2. 說明意義 首先，要說明這項工作對于公司來說意義和重要性如何，讓員工了解工作的重要性。要讓員工明白，這件工作做了，公司能得以什么，不做，公司會損失什么。應該說，每一位員工都希望承擔對于企業來說最重要的工作，越重要的工作，越有成就感。 其次，說明從這個工作中員工可以學到什么，讓員工了解工作中所隱含的學習機會，做了能得到什么，不做會損失什么。最后，如果有可能，可以說明一下這個工作的經濟回報。比如，對從事銷售類工作的員工，可以告訴他完成某個業績指標后，他能得到的傭金收入。 3. 提供支持 工作安排后，讓員工預期他能夠完成的程度，以及在不同的完成程度下，他所需要的支持。然后，管理者應該承諾能給他們什么樣的支持，并進一步確認員工能完成的結果。比如，“是不是說如果我讓Anly為你處理那些繁瑣的日常事務，你可以將業績提高50%？” 要規矩，也要執行 “企”這個字，上面一個“人”，下面一個“止”，“止”在古文里就是制度的意思，令行禁止。如果從企業管理的角度，就是要在人性化的管理理念上建立起嚴格的管理制度，不然，一切就“止”了，不能前進。 從企業的角度，沒有規矩不成方圓；從對員工負責的角度，企業提供給80后的往往是他們第一份工作，在這份工作中學習到的東西將會在很大程度上影響他們在未來職業生涯的表現；從員工自己的角度，80后的員工其實也要求身處在一個有規矩、有條不紊的工作環境中，特別對于優秀的80后員工。 所以，對于80后的約束是必要的，而不能因為他們的自由散慢的特點而為他們安排一種特殊的時間，比如彈性工作制、考勤豁免制。其中，考勤制度是80后員工每天都會面臨的制度約定，對于他們形成良好的職位習慣顯得尤為重要。 比如，在筆者管理的公司，在攻山頭的階段沒有過于強調考勤，員工頭天晚上加班到很晚（無論是在公司、在出差地還是在家里），每二天晚點來是很正常的事。但隨著企業的規模的擴大，已經無法清楚地知道那個遲到的員工是因為頭天晚上工作得比較晚。但在剛開始強調考勤的過程中，沒有好的效果。于是，用了一個在當時看來非常不人性的辦法——罰錢，一分鐘多少錢，但同時，為了彌補80后員工的反感，決定每個月每人有15分鐘的免罰遲到時間，并將一個月全部罰下來的錢作為獎勵分給當月全勤的員工。結果，效果非常不錯，特別在次月全勤者拿到大家這個月罰下來的幾百上千的獎勵的時候。后來，我們將“15分鐘免罰時間”這種潛意識里縱容80后的豁免機制也廢除了，發現員工的考勤情況反而進一步改進了。 但規矩是好的，如果沒有執行也是沒有意義的。在這里，我正反兩方案的例子。 反面的例子：當我們發現員工辦公桌上的清潔整齊情況讓人無法容忍時，專門利用中午大家出去吃飯的時間，把桌面的情況用數碼相機拍下來，同時，到別的公司去照了幾張整潔的桌面，然后，將這些照片制成專門的幻燈片在下午的會議上專門給員工們播放。雖然，這種圖文并茂的方式取得了非常好的溝通效果，但是，后期由于沒有日常性的執行和推動，在后面的半年時間里，員工的辦公桌上依然是一片狼籍。 正面的例子：在嚴格管理考勤的過程中，發現存在未打卡的情況。經過調查，發現存在在兩種情況：一種情況是，員工按時上下班，忘了打卡；另一種情況是，員工遲到或早退了，為讓人不知，故意不打。經過管理層商量，為了嚴格考勤制度，決定只要是未打卡一次，沒有任務理由，罰款50元。為了推行這個制度，管理層決定以身作責，“自殺給猴看”，從宣布的當月開始，部門經理以上管理者未打卡一次罰款50元，即使是因為工作原因沒有打卡也不能豁免，比如，出去辦事未來得及趕回公司打卡，普通員工在當月的未打卡次數紀錄在案，不進行罰款。之后，每月按制度執行，任何借口都無效。最終，不打卡情況幾乎上沒有了。 推動80后間的合作 一位企業的老板有這樣的感觸：“80后員工從不拉幫結派，因為他們每個人都非常獨立，都自成一派。負面效果就是合作性差。” 一次，他把一項任務交給了5個80后員工，要求他們共同負責完成。結果，沒有一個人真正愿意被人領導著去做事，下班時間一到，5個人都早早地離開了辦公室。后來，把這項任務交給了一個80后員工，結果這個員工加班到半夜，要把事情弄完。 解決80后間的合作問題，是每一個管理者感覺最棘手的難題之一。在我的公司里，部門經理基本上是80后的，只有一位是70后的。我明顯的感覺到，80后主管管理的部門間，是全公司工作效率最低的地方。比如，跨部門員工的調配，總會出現被調部門的主管完全不知情，事后卻發現自己部門的工作被耽誤了。結果，矛盾便出出現了。而70后的經理，往往能在合作中采取寬容、退讓的態度。在合作結束后，才與相關主管溝通合作中的問題，從而減少了不少矛盾。 解決這個問題，有兩個方法：一就是分解任務，增加獨立工作的機會，充分激發80后員工的責任心和積極性；二就是想辦法推動員工間的了解和互動。 第一個方法，能解決一部分問題，但終究是一種逃避。第二個方法則是促進管理者想出更好的辦法。我的體會是，首先要創造盡可能多且又為80后接受的交流機會。比如，在部門經理層次上，定期舉行“批評與自我批評交流會”，地點選擇在大家可以背靠著沙發放松的場所。只要對自己的批評全面而中肯，在批評別人時，對方也比較容易接受。 其次，在績效考核中，讓全部部門主管和員工的意見成為員工的考核之一。比如，我們建立起員工互評機制，從定量和定性兩個方面，讓每一位員工接受全體員工的考核，每月一次，年度匯總。同時，各部門主管每月除了對本部門員工出具評價結束外，還要選擇一定數量的外部門優秀和落后員工進行評價，提交給最高管理層。具體到某一員工的獎勵結果上，比如，一位員工在加薪時，除了本部門主管的調薪建議外，得有2/3其他部門主管的非反對性意見才能得到最終的加薪批準。這樣，員工如果在部門合作中不能表現出積極的態度，同時配合其他部門將任務完成，在互評中顯然不能得到較高的評價，而評價結果將直接影響他經濟利益和在公司內部的地位。 要成長的機會也要成長的感覺 有人說，80后急功近利、好高騖遠。但如果從正面看，他們對成功有著非常強的欲望。如果說企業沒有給他們成長的機會，他們會毫不猶豫地選擇離開，即使你是500強的企業也不會讓其惋惜。我的一個下屬是非常優秀的80后，當時大學畢業時得到了一家航空的offer，但由于感覺企業提供的職位不能滿足他成長的機會而放棄了。 但由于很多時候，80后看不到工作中的機會，太急切而不知道機會需要等待，所以，管理者還要給他們成長的感覺。這種感覺，一方面是你要幫他們分析，讓他們體會到，另一方面，也要切實提供一些直接創造這種感覺的機會，比如培訓或者負責新工作的機會。 記得公司剛成立時，沒有特別的培訓費用。而由于經常會投放一些廣告，人才網站經常會提供一些免費培訓的機會，當然其中還有一些“推廣+培訓”的活動。這個時候，我都會安排盡可能多的員工參加，學習新東西、和其他公司人員在專業、高檔的場合接觸，都會給他們成長的感覺。同時，他們被要求過后總結記錄相關學習并通過演講的方式與其他員工分享。這樣，在促進他們學習成效和提升演講技巧的同時，也讓其他員工能分享到新的知識和理念。同時，我們也會組織一些“講書會”。公司會購買一些比較好的書籍，購買的標準是對員工工作或生活有益，并分配給大家閱讀。然后，定期讓相關員工主持講書會，講給大家聽。另外，公司管理層，也會就自己在職業生涯中積累的東西與大家分享。這些都一種有學習機會和學習感覺的活動。 讓好馬吃回頭草 在派力咨詢的時候，經常老板會在搞活動的時候邀請離職的員工回來歡聚。這讓我印象深刻。特別是，當離職的咨詢顧問重新回到公司的時候，他們積累的新的經驗和新的思想讓公司更加受益。而且，這樣的優秀離職員工，對公司非常熟悉，幾乎不需要什么培訓或適應期，就能非常好地進入角色。 所以，一些優秀的80后要離開公司時，在一些離職手續上盡可能為他們提供便利的同時，我都會基于自己的經驗和見聞真誠地為他們提供一些建議。比如，2007年初的時候，當一名年輕的項目經理準備離開公司去一家世界500強的軟件公司時，我非常清楚這次跳槽對他來說是一個非常有意義的進步，而以公司目前的情況確實不能為他提供更好的發展機會。所以，我不但沒有勸服他，還積極為他提供一些支持，包括協助他與總部交接和辦理相關手續。后來，這位項目經理在新公司取得不錯的發展時，也為我們這邊提供了一些有意義的幫助。而且，在公司的一些活動中，我也會邀請這位項目經理回來參加。我相信，有一天，當公司能夠為他提供一個更好的平臺時，他會是一個非常有吸引力的候選者。 同時，這種開放式的態度，相信留下來的員工也能感受到。他們將對公司更加信任而更有歸屬感，從而在工作中會更加努力。 頻繁跳槽是80后的特點，我手下的一位80后部門經理曾經有三個月內換了三個公司的記錄，但現在，她在公司已工作近兩年了。這說明80后在一個好的平臺下也是能穩定發揮自己的能量的。 在離職時創造便利，離職后保持聯系，是讓因一念之差而離開的優秀80后返回東家的路徑。這種體外循環，讓員工可以感受到其他企業的情況，能夠更加全面和務實地認識企業的長處和短處。這樣的回頭馬在穩定性和工作心態上都進入了極佳的狀態，同時，對其他員工有非常好的示范效應和輻射效應。